Мотивация как один из методов управления эффективностью работы персонала

Следующий элемент - содержание труда. Мероприятия, которые направлены на качественные изменения труда. Одно дело работать на конвейере и заниматься рутинной работой, другое дело менять эту работу. Это может быть и  надомная работа, и коллективная, как  в бригаде, проектной группе. Соответственно, если руководство обладает гибкостью  в понимании важности той или иной работы, оно может разрешить работать в том или ином виде [4, C.121-122].

Следующий мотиватор - рабочее  время. Если вовремя отпускать работников, действительно в 18 часов домой, а  не заставлять их каждый день перерабатывать и сидеть - это тоже очень ценно. Ведь, как бы хорошо к сотруднику не относились, как бы ни работали все  остальные виды мотивации, он имеет  еще массу дел вне работы, у  себя дома, в семье. Скользящий рабочий  график, неполный рабочий день, гибкое распределение отпусков, рабочего времени, продолжительности отпуска и  так далее поможет решить эту  проблему [13, C.56-58].

Последнюю строчку занимает оценка персонала. Если сотрудники знают, что их регулярно оценивают, за их результатами следят, значит, они знают, что они не безразличны и ценны  для компании.

Перечисленные компоненты комплексной  системы мотивации труда дают возможность представить эту  систему действительно как систему, с разных сторон.

 

1.3 Специфика построения системы мотивации и стимулирования на торговом предприятии

 

Одна из главных задач  для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных  способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие  мотивации труда в экономическом  смысле появилось сравнительно недавно  в связи с демократизацией  производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической  социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования».

Трудовая мотивация - это  процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей  к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному  выполнению принятых решений или  намеченных работ.

Отвечая на этот вопрос, «какой должна быть идеальная работа для  подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и  оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях  каждого удается редко, поэтому  руководитель, как правило, стремится  к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать  приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального  количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

-иметь цель, т.е. приводить  к определенному результату;

-оцениваться сослуживцами  как важная и заслуживающая  быть выполненной;

-давать возможность служащему  принимать решения, необходимые  для ее выполнения, т.е. должна  быть автономия (в установленных  пределах);

-обеспечивать обратную  связь с работником, оцениваться  в зависимости от эффективности  его труда;

-приносить справедливое  с точки зрения работника вознаграждение.

Целостность работы. Под  этим параметром понимается завершенность  рабочей операции как целой и  определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с  видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания  со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния  выполняемой работы на жизнь или  работу других людей в организации  или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств  самолета, расценивают свою работу как очень важную, в отличие  от рабочих, заполняющих скрепками  бумажные коробочки. При этом уровень  навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано  с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу  и независимость служащего при  выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. При отсутствии (по каким-либо причинам, – например, применению конвейера) целостности  невозможна и автономия, т.к. может  произойти нарушение общей координации  выполнения отдельных действий.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками  информации о качестве выполняемой  ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности  работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное  воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений  о премиях, которые не затрагивают  специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической  мотивации:

-премии не должны быть  слишком общими и распространенными,  поскольку в противном случае  их будут воспринимать просто  как часть обычной зарплаты  в обычных условиях;

-премия должна быть  связана с личным вкладом работника  в производство, будь то индивидуальная  или групповая работа;

-должен существовать  какой-либо приемлемый метод измерения  этого увеличения производительности;

-работники должны чувствовать,  что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

-дополнительные усилия  работников, стимулированные премией,  должны покрывать затраты на  выплату этих премий.

Было проведено исследование эффективности методов стимулирования работников. Используемые компаниями формы поощрения можно разделить  на несколько групп.

Первая группа:

-ценные подарки - в  64 компаниях;

-моральные поощрения  (благодарности, почетные грамоты  и т.п.) - в 58 компаниях;

-отгулы и дополнительные  отпуска - в 40 компаниях.

Вторая группа менее распространена:

-внесение имени сотрудника  в анналы истории;

-вывешивание портрета  наиболее отличившихся сотрудников  на доску почета;

-награждение памятными  значками - в 11 компаниях.

В целом вторая группа известна нам по ст. 131 КЗоТ РФ.

Третья группа выглядит несколько  экзотично:

-компании в качестве  поощрений берут у сотрудников  в долг под проценты;

-три компании предлагают  сотрудникам участие в прибыли;

-две компании даже  продают сотрудникам акции.

Не существует единых методов  мотивации персонала, эффективных  во все времена и при любых  обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан  на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор  конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

 

 

2. Анализ системы мотивации и стимулирование персонала на примере ООО «Батяня»

 

2.1 Краткая характеристика  деятельности ООО «Батяня»

 

Объектом исследования курсовой работы является Компания «Батяня». Компания «Батяня» - это одна из крупнейших в крае сеть по продаже строительных, отделочных материалов и товаров для дома. Созданная 29 декабря 2006 года, вот уже на протяжении 5 лет сеть магазинов «Батяня» предлагает своим покупателям только лучшие образцы торговых марок, новых идей и инноваций в области строительных и отделочных материалов, свето-, электротехники и товаров для дома. Основная идея магазинов «Батяня» - сделать покупки максимально комфортными и экономными в плане времени и цены. Компания находится в г. Ставрополь, в марте 2007 года она вышла на рынки КМВ. Инвестиции в открытие магазина в г. Пятигорск площадью 2000 кв.м. и числом ассортиментных позиций 20 тыс. наименований составили порядка 45 млн. рублей. Компания предоставила 120 новых рабочих мест. За десятилетний период своего развития компания выросла в крупнейшую оптово-розничную сеть формата DIY (Do It Yourself – «сделай сам») в Ставропольском крае.

Организационно-правовая форма  компании – общество с ограниченной ответственностью. Фирменное наименование общества - ООО «Батяня». Общество имеет устав и учредительный договор.

Организационная структура  ООО «Батяня» относится к линейно-функциональному типу. Возглавляет ООО «Батяня» генеральный директор. В непосредственном подчинении генерального директора находится команда управленцев высшего звена, включая помощника директора: главный бухгалтер, финансовый директор, руководитель юридической службы, аудитор, директор по развитию и экономике, исполнительный директор, директор розничной сети, директор по персоналу, руководитель службы экономической безопасности. Руководитель каждого функционального направления возглавляет соответствующее подразделение. Первым заместителем генерального директора является директор по развитию и экономике.

Основные показатели деятельности компании за три последних года представлены в таблице 1.

 

Таблица 1 Основные показатели деятельности ООО «Батяня»

Показатель	Годы	Абсолютное изменение  показателя
	2006	2007	2008	2007 / 2006	2008 / 2007
Выручка от реализации, тыс.руб.	1 356000	2 100700	2 500740	+ 744700	+ 400040
Прибыль, тыс. руб.	320000	500000	610000	+ 180000	+ 110000
Рентабельность, %	23,2	22,3	25,7	- 0,9	+ 3,4
Среднесписочная численность  работников, чел.	457	589	934	+ 132	+ 345
Оборот кадров по приему, %	23,1	27,6	42,3	+ 4,5	+ 14,7
Оборот кадров по выбытию, %	15,7	20,4	22,8	+ 4,7	+ 2,4
Текучесть кадров, %	13,9	17,2	19,5	+ 3,3	+ 2,3
Средняя заработная плата  по компании, руб.	8 500	9 700	12 500	+ 1 200	+ 2 800
Производительность труда, тыс. руб./чел.	2 963,8	3 494,6	2 513,3	+ 530,8	- 981,3

 

Как видно из таблицы 1, на протяжении трех лет по приведенным  показателям наблюдается положительная  динамика. В таблице 2 представлено относительное изменение показателей. Значения показателей 2008 и 2007 года пересчитаны к показателю предыдущего периода, 2007 и 2006 году соответственно.

 

Таблица 2 Динамика показателей деятельности предприятия

Показатели	Рост / падение показателей  по сравнению с предыдущим годом
	Годы
	2007/2006, %	2008/2007, %
Выручка от реализации	154,92	119,04
Прибыль	156,25	122,00
Среднесписочная численность  работников	128,88	158,57
Средняя заработная плата  по компании	114,12	128,87
Производительность труда	117,91	71,92

 

Из таблицы 2 видно, что  рост показателей в 2007 году по сравнению  с 2006 годом был большим по сравнению  с ростом показателей 2008 года к 2007 годом. Этому есть объяснение. В 2008 году компания открыла два новых магазина, которые  еще не вышли на планируемый уровень  производительности. Причем, с целью  снизить интенсивность труда  торгового персонала была увеличена  численность работников. Социальные условия работы стали привлекательнее. Несмотря на данное положение, необходимо совершенствовать условия работы и  оптимизировать бизнес-процессы с целью  роста производительности труда.

На предприятии полностью  автоматизирован бухгалтерский  и управленческий учет. Это позволяет  оценить конкурентоспособность  предприятия, его потенциал и  возможности в деловом сотрудничестве и выявить, насколько эффективно обеспечивается реализация экономических  интересов всех участников хозяйственной  деятельности.

 

 

 

2.2 Анализ системы управления  персоналом ООО «Батяня»

 

На сегодняшний день ООО «Батяня» - это сложная структура. Она не просто продает товар, она стремится делать это на высочайшем уровне, а потому включает в себя множество подразделений, каждое из которых выполняет свои задачи.

ООО «Батяня» продолжает развиваться, создавая по возможности то, что скажет о себе ярко, громко, выйдет за границы обычного. Значимым моментом для горожан является то, что «Батяня» - еще и очень хороший работодатель: заботливый, стабильный, процветающий.