Мотивация как один из методов управления эффективностью работы персонала

Создавая свою теорию мотивации  в 40-е годы, Маслоу опирался на идею наличия у людей множества  различных потребностей. Маслоу разделил эти потребности на пять основных категорий.

Физиологические потребности: являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилище, одежде, отдыхе, сексуальные  потребности и другое.

Потребности в безопасности: включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и  уверенность в том, что физиологические  потребности будут удовлетворены  в будущем. Проявлением потребности  в безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию [9, C.302].

Социальные потребности, иногда называемые потребностями в  причастности. Это потребности в  привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.

Потребности в уважении включают внутренние факторы уважения, такие  как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и  внешние факторы уважения статус, уважение со стороны окружающих, признание.

Потребности в самовыражении - потребность в самореализации, достижении предела своих потенциальных  возможностей, росте как личности.

Предложенная Маслоу иерархическая  концепция мотивации достаточно логична и дает менеджерам понимание  фундаментально важного факта зависимости  характера формирования мотивов  работников от многочисленных факторов и, прежде всего, от уровня их благосостояния. Иерархия потребностей А. Маслоу показана на рисунке 1.

К сожалению, эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой теории в практических ситуациях.

Идеи Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние  на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации. Позже К. Алдерфер, из Йельского университета, воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста». Для понимания алдерферовской теории ключевыми являются четыре компонента: последовательность удовлетворения, разочарование (фрустрация), обратная последовательность разочарования, устремление.

Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция  Маслоу известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что  обеспечивает более современное  рассмотрение и использование более  глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

Опираясь на работу Муррея, исследователи Девид МакКлелланд  и Джон Аткинсон внесли свой вклад  в понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организаций. Каждая из названных потребностей может  оказаться мощным фактором мотивации  работников.

Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных  и увлекающих целей. Индивиды, для  которых в высокой степени  характерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув  результата, независимо от того, заметил  ли это кто-нибудь или нет.

Если сопоставить приобретенные  потребности по МакКлелланду с потребностями  в иерархии Маслоу, то потребность  успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и  потребностью в самовыражении.

Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими  людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в  тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками.

Потребность в причастности по МакКлелланду схожа с социальными  потребностями по Маслоу. Люди, которые  в высокой степени обладают потребностью в причастности, бывают удовлетворены  организационной ситуацией, которая  обеспечивает социальные возможности. Поэтому они предпочитают работать в близком контакте с сотрудниками или клиентами.

В обычных условиях организации  должны стараться уклоняться от найма  на работу искателей личной власти. Напротив, людей, которые обладают социализированным  стремлением к власти, следует  тщательно искать и готовить для важных руководящих ролей, которые позволят им использовать власть на пользу организации [5, C.33-35].

Двухфакторную мотивационно - гигиеническую концепцию сформулировал  американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных  рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах.

Интервьюируемых просили  описать ситуации, в которых они  чувствовали удовлетворенность  работой, или наоборот неудовлетворенность.

Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный  материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность  работой вызываются различными факторами. Один характеризует связь между  факторами и уровнем неудовлетворенности  работников, а другой - между факторами  и уровнем удовлетворенности. Причем факторы в обоих случаях –  разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или  гигиеническими факторами, а вторую - мотиваторами.

Гигиенические факторы связаны  со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим  характером и сущностью работы.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность  работой, связываются с содержанием  работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие или  неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

К гигиеническим факторам Герцберг отнес: способ управления, политику компании, отношения с непосредственным руководителем, условия труда, заработную плату, отношения с сотрудниками, отношения с подчиненными, статус и безопасность.

Процессуальные теории мотивации  основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как  восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности. Ниже мы рассмотрим две теории, относящиеся к этой группе - «Теорию справедливости С.Адамса» и «Теорию ожиданий В. Врума».

Теория ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию  действовать тем или иным образом  на основе ожидания того, что за этими  действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет  привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех переменных или отношений.

Взаимосвязи между затратами  труда и результатами: оценивается  субъективным ожиданием того, что  затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.

Взаимосвязи между результатом  и вознаграждением: оценивается  степенью уверенности индивида в  том, что достигнутый в обусловленных  пределах результат приведет к получению  желательного вознаграждения.

Ожидание измеряется индивидом  с помощью, так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0 - если он уверен, что событие не наступит. Соответственно, значения в  интервале от 1 до 0 эта вероятность  принимает по мере того, как уверенность  индивида в том, что событие состоится, падает [12, C.58].

Разработанная Стейси Адамсом  «теория справедливости» постулирует, что каждый человек субъективно  определяет отношение полученного  вознаграждения к усилиям, затраченным  на выполнение работы, а затем соотносит  это отношение с аналогичным  отношением, которое складывается для  других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти  относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как справедливая. Если же сравнение  показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливость [1, C.303-305].

1.2 Подходы к разработке  системы стимулирования персонала

Люди постоянно принимают  решения о том, как они будут  достигать своих целей. Все действия представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей  удовлетворить соответствующую  потребность.

Контроль и поддержание  поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости  в достижении этой цели. Мотивация  делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся  к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах  будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед  ним задачи или открывающиеся  возможности он будет рассматривать  преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег [6, C.45-51].

Руководителю, желающему  воздействовать на трудовую мотивацию  подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы  добиться желаемого результата:

- Оценка потребностей  работников, определяющих их рабочее  поведение, отношение к работе  и к рабочим заданиям.

- Определение тех факторов, которые влияют на трудовую  мотивацию работников, определяя  их отношение к работе, степень  заинтересованности в конечных  результатах и готовность работать  с полной отдачей.

- Выработка таких мер  воздействия, построение такой  мотивирующей рабочей среды, которая  способствует высокой заинтересованности  в конечных результатах, позитивному  отношению к выполняемой работе  и к организации.

-Воздействие на трудовую  мотивацию с учетом индивидуальных  особенностей работника.

- Оценка эффективности  выбранных мер воздействия и  их корректировка в случае  необходимости.

Исторически сложившийся  еще в давние времена подход к  мотивации получил название метода «кнута и пряника». Суть этого подхода  очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, то есть под угрозой  наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях  следует комбинировать поощрения  и наказания. Это отчетливо видно  на примере различия методов мотивации  в античном обществе или в средние  века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили  за награды или привилегии.

Комплексная система мотивации  труда, учитывающая самые различные  факторы, стимулы, особенности приведет к действительно, серьезному успеху. По приоритету факторы отсортированы  от самых мощных, наиболее действенных, до менее действенных, но все равно  важных элементов системы мотивации.

На первом месте стоит  эффективная оплата труда. Эффективная - значит, во-первых, справедливая для  работников и, во-вторых, эффективная  для организации, то есть имеющая  определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачная, понятная [13, C.58].

Второе место занимает социальная сфера. То есть все социальные льготы, услуги, преимущества, которые  предоставляются работникам за то, что они работают в данной организации, на данном предприятии.

Третье место занимает менеджмент, точнее принципы руководства. От этого зависит очень многое. Иногда человек уходит с более  оплачиваемой работы к более умному шефу. Принципы руководства определяются через корпоративные положения, которые регулируют отношения между  руководителями с одной стороны  и подчиненными с другой. Это - совместная работа и положительное отношение к сотрудникам с одной стороны, верность и лояльность руководству и компании - с другой.

Четвертое место занимает система участия. Люди тогда хорошо работают, когда они знают, что  происходит, когда они принимают  участие в достижении тех или  иных результатов, видят в измеримом  виде, движутся ли они в нужном направлении  и достигают ли они поставленных результатов или нет. Соответственно, это делается через их участие  в принятии решений, через сотрудничество при выработке тех или иных решений.

Пятое место, менее действенный  инструмент, но он тоже достаточно важен, - информирование работников. Вы, может  быть, не всегда с ними советуетесь, но Вы даете необходимую работникам информацию, они знают о делах  организации, о ее успехах, быть может, поражениях, но они понимают, что  это их организация, и она очень  многое делает.

Все это очень серьезно преломляется в том, что называется культурой организации. Соответственно, от корпоративной культуры недалеко ушел имидж, или образ организации.

Следующее место занимает обучение персонала. Обучение - это  тоже своеобразная мотивация. Поощряют тех людей, кто лучше развивается, кто наиболее ценен для организации.

Следующий очень важный элемент: люди лучше работают, когда они  работают в маленьких коллективах. На производстве это называется “бригады”, в исследовательских организациях это называется “проектные группы”. В маленьком коллективе, который  работает над решением какой-то конкретной задачи в случае проекта, или работает для решения той или иной производственной задачи - в бригаде, люди работают лучше.