Мотивация и стимулирование в системе управления персоналом в ООО «Гранд» студии красоты «Авалон»

       Чтобы менеджерам было удобнее решать эту  сложную задачу, при разработке теории мотивации учёные предприняли попытки классификации потребностей человека. Они не смогли создать единую, всеми разделяемую систему классификации потребностей, однако их труды в этом направлении всё же позволили глубже представить потребности людей. 

       1.2.Формы мотиваций

         Потребности  сотрудников   различны,  поэтому   наиболее   эффективными формами  стимулирования   работников   являются   индивидуальные.   Огромное значение имеет выявление потребностей  каждого  работника  и  попытка  найти способы их удовлетворения. При разработке  собственной  программы  мотивации для конкретного коллектива необходимо  понять  всю  сложность  этой  задачи. Ведь  каждая  организация  имеет  свою   структуру,   и   задача   мотивации подчинённых должна решаться на  всех  уровнях  иерархии  предприятия.  Здесь важную роль имеет подготовка специальных  методик,  позволяющих  безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что  персональная мотивация   сотрудников   не   должна   сводится   лишь   к   предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. 

       1.2.1 Моральное стимулирование.

             Существуют многочисленные нематериальные  факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в  этом  отношении является  "фактор своего  места".  Искусство  руководителя  состоит  в   таком   распределении человеческих ресурсов, при котором работники  максимально  ощущали  бы  свою полезность и получали  бы  удовлетворение  от  проделанной  работы.  В  этом случае осознание  своей  значимости  станет  для  работников  очень  сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников  могут быть  возможность  продвижения   по   служебной   лестнице   и   возможность творчества.  Эти  стремления  надо  всячески   поощрять,   правда,   следует

 понимать, что  мотивировать  они  будут  лишь  тех  людей,  которые  в  этом нуждаются.  В  противном  случае,  результат  будет  прямо  противоположным.

         Огромное значение имеет также фактор личного  примера  руководителя.  Нельзя добиться эффективной работы персонала, если  начальник  не  побуждает  их  к этому своими действиями.

             Очень важно понимать, что фирма  может позволить себе применять   только те  меры  мотивационного  воздействия,  использование  которых  принесёт  ей реальную прибыль. Затраты на  дополнительное  стимулирование  работников  не должны превышать той отдачи, которую  компания  получит  от  их  применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако  они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

       Однако   существует   мотивационный   фактор,   применение    которого обязательно для любой  компании,  которая  стремится  добиться  успеха.  Как правило, в современных разработках мотивация персонала  сводится,  в  первую очередь, к тому, какими средствами  вознаграждения  стимулировать  работника на  более  производительный  труд.   Создание   имиджа   компании   является серьёзнейшим мотивирующим фактором, причём тем фактором, который  влияет  на мотивацию работника априори, то есть ещё до  того,  как  он  принимается  на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего  времени  его  работы  в компании. Какими бы  ни  были  основные  потребности  человека,  возможность работать  в  известной  компании,  которая  пропагандирует  чёткие,   ясные, известные далеко за её пределами и получающие общественное  одобрение  цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость  за  возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя её частью.

       Таким образом, создание  "корпоративного  духа"  становится  важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

       Другим  фактором, безусловно оказывающим влияние  на эффективность труда работников,  является  обстановка  внутри  компании.   Здесь   руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя  экономить на  условиях труда работников и создании благоприятного психологического  климата  внутри компании. Выполнение этих условий само по себе  не  приносит  экономического эффекта в чистом виде.  Однако  если  компания  не  заботится  об  этом,  её работники испытывают чувство физического или  морального  дискомфорта,  что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно  иметь  в  виду, что  создание   благоприятной   обстановки   в   компании   также   является серьёзнейшей задачей мотивации.

       Перечисленные  выше  условия  являются   необходимыми   для   создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без  их  выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение  высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу  со  стороны  работников.  Однако  наличия этих  элементов  недостаточно   для   создания   эффективной   мотивационной стратегии компании.  Следует  разработать  специальные  меры  стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

       Вопрос  формирования  общих  форм  стимулирования  персонала  вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной  культуры". Для руководителя очень  важно  "нарисовать"  психологический  портрет  всего коллектива. Это поможет правильно  оценить  те  общие  потребности,  которые могут  быть  эффективно  удовлетворены  организацией.  Такой  вид  мотивации обходиться компании не так дорого, а  отдача  от  него  порой  бывает  очень значительной,  так  как,  помимо   удовлетворения   потребностей   отдельных работников,  коллективные  формы  стимулирования  способствуют  сплочённости коллектива,  формированию  "корпоративного   сознания",   что,   несомненно, сказывается  на  производительности  труда.  Список  таких  мер  может  быть достаточно  большим.  Среди  тех  форм   стимулирования,   которые   следует рекомендовать для применения выделяют:

       - организация питания внутри компании

       - оплата транспортных расходов

       - медицинское обслуживание

       - помощь в получении дополнительного образования

       - программы страхования

       - организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов

       - проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

       - организация совместных поездок

       Применение  таких форм коллективной мотивации  может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все  сотрудники  вынуждены  тратить деньги на обеды и транспорт.  Эти  средства  они  получают  от  нас  в  виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что  выплачивать сотрудникам высокие оклады и при  этом  не  нарушать  закон  компании  не  в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время,  оплата таких расходов фирмой не влечёт  за  собой  столь  высоких  издержек.  Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна  и  тем и другим. С другой стороны, большинство  работников  хотят  иметь  доступ  к качественному медицинскому обслуживанию,  спортивным  сооружениям,  получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии.  Однако эти расходы по карману далеко не  всем.  Если  эти  расходы  берёт  на  себя компания, то они становятся  гораздо  доступнее  из-за  того,  что  компании легче обеспечить меньшую стоимость  этих  услуг,  чем  отдельному  человеку. Таким образом,  получение  от  компании  тех  дополнительных  благ,  которые работник не может позволить себе  сам,  повышает  его  заинтересованность  в работе в компании, то есть серьёзно мотивирует его. Необходимо  понять,  что в  сегодняшних  условиях  предоставление  значительного  социального  пакета может быть гораздо более привлекательным  способом  компенсации  сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты.  При  этом  важно  определить,  какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для  конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определённом  этапе развития  значительно  ограничены  в  средствах  для  проведения  социальных программ.

       Получение нового места работы, а так же  изменение  привычных  условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить  себя  с лучшей стороны.  Не  получив  возможности  почувствовать  себя  необходимым, самостоятельным  работником,  которому  доверяют  и  которого  уважают,   он разочаровывается в своей работе.

       При этом, даже просто с  экономической  точки  зрения,  люди  являются чрезвычайно дорогим ресурсом,  а,  следовательно,  должны  использоваться  с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан  понимать,  что  тут существует  и  моральный  фактор.  Осознание  этой  проблемы  ставит   перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

             Учесть различие во вкусах  и  личных  мнениях  каждого  удается  редко, поэтому  руководитель,  как  правило,  стремится  к  повышению  интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя  есть  шанс получить согласие  максимального  количества  своих  подчиненных.  Идеальная работа должна:

       - иметь  целостность,  т.е.  приводить  к   определенному   результату.

Оцениваться служащими как важная и заслуживающая  быть  выполненной.  Давать возможность служащему принимать  решения,  необходимые  для  ее  выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант,  - групповая автономия. Обеспечивать обратную связь с  работником,  оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

       - приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

       Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение.  Это  очень  мощный  мотивационный  фактор,  т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по  закону  возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

      Рассмотрим  каждый из этих основных параметров работы:

       Разнообразие  умений и навыков.

       Этот  термин  характеризует  степень,   в   которой   работа   требует разнообразных  действий  при  ее  выполнении   и   которая   предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

       Если  работник чувствует, что кто-то еще  может сделать эту  работу  также  хорошо,  то  она  вряд  ли  будет  представлять  для  него  ценность   и маловероятно,  что  он  будет  испытывать  чувство  гордости  от  выполнения задания. Работа, не использующая ценных  навыков  работника  не  вызывает  и потребности в дальнейшем обучении.

       Существует  так же оптимальный уровень  разнообразия.  Он  индивидуален для каждого работника. Так одинаковая  работа  одним  может  рассматриваться как  скучная,  а  для  другого  кажется,  что  она  имеет   неустойчивый   и прерывистый  характер,  в  связи  с  чем  невозможно   установить   какой-то определенный режим ее выполнения.

       Если  члены коллектива применяют ограниченное  количество  навыков,  то необходимо  искать  способ  стимулировать  потребность   к   увеличению   их количества.

       Однако  не  всегда  сотрудники  встретят  с   энтузиазмом   увеличение разнообразия. Так монотонная работа  позволяет  работникам  разговаривать  в процессе ее выполнения,  но  стоит  внести  элемент  разнообразия  разговоры станут затруднительными, в то же  время  не  будет  никаких  компенсаций  со стороны самой работы.

       Работникам  так же необходимо дать ощущение признания  используемых  ими навыков. То есть нужно  стремиться  уделять  внимание  сотрудникам  с  целью публично объявить об исключительной ценности  данного  навыка  у  работника.

       Такой подход,  как  правило,  стимулирует  работника  на  усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

       Целостность работы.

       Под этим параметром  понимается  завершенность  рабочей  операции  как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы  от  начала  и  до конца с видимым результатом. С этим понятием  тесно  связана  определенность задания со стороны менеджера.

       Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как  правило,  какие-то  подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

       Даже  процесс  контроля  за  качеством  работы  значительно   повышает целостность. Необходимо так же иметь  в  виду  то,  что  добавление  рабочих операций более низкого уровня, которые не  делают  работу  более  целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают  чувство  неприязни  со  стороны работников.

       При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы  лучше данную  операцию  автоматизировать.  Однако  даже  здесь  возможно  внесение некоторых изменений. Так работе по  производству  идентичных  деталей можно придать целостность, если детали  укладывать  в  коробку,  а  затем  коробку уносить к месту назначения. Работник делается  ответственным  за  подготовку сырья.

       Объединение нескольких операций  в  одну  законченную  работу  улучшит многие показатели работы - от  временных  до  стимуляционных.  Однако  важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.