Модели принятия управленческих решений

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Имитационное  моделирование.

    Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведения и характеристики. Аэродинамическая труба  - пример физически осязаемой имитационной модели, используемой дляпроверке характеристик разрабатываемых самолетов и автомобилей. Специалисты по производству и финансам могут разрабатывать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы.

  Имитация  используется в ситуациях, слишком  сложных для математических методов  типа линейного программирования. Это  может быть связано с чрезмерно  большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными  или высоким уровнем неопределенности.   

  Итак, имитация – это часто весьма практичный способ подстановки модели на место  реальной системы или натурального прототипа. Эксперименты на реальных или  прототипных системах стоят дорого и продолжаются долго, а релевантные  переменные не всегда поддаются регулированию. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет  реагировать на определенные изменения  или события, в то время когда  отсутствует возможность наблюдать  эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с  использованием имитационной модели свидетельствует  о том, что модификация ведет  к улучшению, руководитель может  с большей уверенностью принимать  решение об осуществлении изменения  в реальной системе. 
 

  Экономический анализ.

  Почти все руководители воспринимают имитацию как метод моделирования. Однако многие из них никогда не думали, что экономический анализ – очевидно наиболее распространенный метод –  это тоже одна из форм построения модели. Экономический анализ вбирает в  себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также  относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная “экономическая”  модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход  уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие  становится прибыльным.

  Объем производства, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому  виду продукции или услуге, если соответствующие издержки удается  определить. Это может быть число  сидений в самолете, которые должны быть заняты пассажирами, число посетителей  в ресторане, объем сбыта нового типа автомобиля.

  В дополнение к моделированию, имеется  ряд методов, способных оказать  помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая  в наибольшей мере способствует достижению целей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Платежная матрица.

  Суть  каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей  из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать  помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в  наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или  полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными  обстоятельствами. Если платежи представить  в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу. Слова  “в сочетании с конкретными обстоятельствами”  очень важны, чтобы понять, когда  можно использовать платежную матрицу  и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет  надежным. В самом общем виде матрица  означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие  или состояние природы не случается  на деле, платеж неизбежно будет  иным. В целом платежная матрица  полезна, когда:

• имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для   выбора между ними;
• то, что может случиться, с полной определенностью не известно;
• результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.         

  Кроме того, руководитель должен располагать  возможностью объективной оценки вероятности  релевантных событий и расчета  ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений  руководителю приходится оценивать  вероятность или возможность  события. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок  в рулетку, ставя на нечетные номера. 

  Дерево  решений.

  Это схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная  матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления  действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в  соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция  ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

  Дерево  решений можно строить под  сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие  решения. Таким образом, дерево решений  – это полезный инструмент для  принятия последовательных решений.

  Многие  допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти  не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для  многих операций планирования. Ясно, что  чем лучше руководитель сможет предсказать  внешние и внутренние условия  применительно к будущему, тем  выше шансы на составление осуществимых планов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Прогнозирование

Это метод, в котором используются как накопленный  опыт, так и текущие допущения  насчет будущего с целью его определения.

  Разновидности прогнозов:

• экономические прогнозы (используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту);
• прогнозы развития технологии (позволят предсказать разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть);
• прогнозы развития конкуренции (позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов);
• прогнозы на основе опросов и исследований (дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знаний.Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнений);
• социальное прогнозирование (которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества).

 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

3.1 Ситуация для  анализа

     Многие  организации создают группы для  принятия решения по разным вопросам от найма сотрудников и финансирования колледжей до разработки и продвижения  на рынок новых изделий.

     Центр систем и исследований отделения  «аэроспейс энд дефес дивинт» фирмы «ханиуэл» пользуется этим методом с 1917 г. И часто в очень необычных ситуациях, центр прибегает групповым решениям даже по поводу замены руководителей высшего звена.

     Краеугольным  камнем группового подхода «центр»  к принятию решений стала группа управления «центром», каждый член группы возглавляет группу менее высокого уровня. Группа управления «центром»  собирается раз в 2 недели; чтобы  решать вопросы с планированием, кадрами, распределением ресурсов. Была создана должность директора, по развитию которой входит в состав группы управления «центром».

     Группа  была озабочена тем, чтобы на эту  должность попал подходящий человек  т.к. директор по развитию отвечает за разработку и реализацию планов, стратегию  маркетинга и ведение дел. Группа управления попросила других руководителей  высшего ранга предложить кандидатуры, затем состоялся «мозговой штурм». Целью последнего стало составление  списка кандидатов. Вице президент  попросил каждого члена группы собрать  информацию по каждому кандидату. Совещание  с целью сужения списка кандидатов сократился до 5 человек.

     Вице  президент встретился с начальниками 5 претендентов и сообщил им, кого именно решила проинтервьюировать в  связи с вакантной должностью группа управления. По завершению интервьюирования было собрано совещание для выбора лучшего кандидата. Группа управления ставит условием согласие всех членов с выбором кандидата.

     Когда группа собралась, чтобы сделать  окончательный выбор. Два кандидата  из пяти отсеялись, поскольку у них  не хватало опыта. В конце концов, группа разделилась между двумя  кандидатами. Каждый из которых хорошо был подготовлен для должности  и хотел работать на этом месте. Наконец  решение было принято. Все члены  группы были им удовлетворены, а кандидату  предложили занять новое место.

     Вопросы.

1. Определить виды управленческих решений принятых в ситуации.
2. Определить моральные и материальные выгоды принятия управленческого решения.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.2 Анализ ситуации 

     Управленческое  решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

     В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками, и принимаемые  во всех сферах деятельности организации  в функциональной области деятельности, в сфере производственного процесса и управления организацией и принимаемых  с использованием различных методов.

     Принимая  данное решение, они действовали  по определенному в ранней практике алгоритму, то есть, способ принятия решения  является запрограммированным, процедура  его принятия определена. «Отделение «аэроспейс энд дефес дивинт» фирмы «ханиуэл» пользуется этим методом с 1917 г. Краеугольным камнем группового подхода «центр» к принятию решений является группа управления «центром», каждый член группы возглавляет группу менее высокого уровня. Группа управления «центром» собирается раз в 2 недели; чтобы решать вопросы с планированием, кадрами, распределением ресурсов. Была создана должность директора, по развитию которой входит в состав группы управления «центром»».

     Запрограммированное решение – это результат реализации определенной последовательности шагов и действий. Создание группы управления «центр», где каждый член группы возглавляет группу менее высокого уровня; постановка решаемой задачи; подбор вариантов (кандидатур); составление списков; сбор необходимой информации; уменьшение количества возможных альтернатив (сужение списка до 5 человек); получение дополнительной информации; обсуждение и окончательный выбор. Выбор альтернатив ограничен, и делался он в пределах норм и правил. Программирование экономит время и снижает вероятность ошибки.

     Руководители, то есть группа управления, принимает  окончательное решение, таким образом, это коллективное решение: вопрос о  принятии директора обсуждают специалисты, решение принимается коллективом  и ответственность лежит на всем коллективе: «часто в очень необычных  ситуациях, центр прибегает групповым  решениям даже по поводу замены руководителей  высшего звена», «группа управления ставит условием…», «группа собралась, чтобы сделать окончательный  выбор». А значит, решаемая проблема подверглась всестороннему, комплексному анализу.