Модели принятия управленческих решений

Содержание

• Введение
• 1 Принятие управленческих решений
• 1.1 Сущность и понятие процесса принятия управленческих решений
• 1.2. Классификация проблем и решений
• 1.3. Условия и подходы к принятию управленческих решений
• 2. Модели принятия управленческих решений
• 2.1 Классическая модель
• 2.2 Административная модель
• 2.3 Политическая модель
• 3. Этапы процесса принятия решения
• Заключение
• Список использованных источников
• Введение
• "Уметь управлять - значит уметь выбирать".
• Ф. Пананти
• Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, -- составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Принятие решений  пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются  по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе  как посредством подготовки и  исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов  деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия.

Эффективные управляющие  не стремятся принимать множество  решений. Они сосредоточиваются  только на самых важных. Они мыслят стратегическими и масштабными категориями и не ставят себе цель "решить текущие задачи". Они стараются принять те немногие важные решения, которые находятся на высшем уровне концептуального понимания. Они стараются найти постоянные величины в любой ситуации. Именно поэтому они не придают значения скорости принятия решения. Более того, они рассматривают виртуозное манипулирование множеством переменных как признак небрежного мышления. Они отчетливо представляют себе смысл решения как такового и те реальности, которые это решение призвано удовлетворить. Они отдают предпочтение воздействию, нежели технике исполнения; они стремятся быть здравомыслящими, а не хитроумными.

Эффективные управляющие  знают, когда решения должны быть основаны на принципах, а в каких  случаях они должны приниматься  прагматично, исходя из существа обстоятельств. Они знают, что самое сложное - это выбор верного компромисса, и поэтому стремятся научиться  отличать необходимый компромисс от ненужного. Они также знают, что наиболее трудоемким по времени является не само принятие решения, а воплощение его в жизнь. До тех пор, пока оно не воплотилось в действительность, оно остается благим пожеланием. Это значит, что в то время, как само эффективное решение основывается на высочайшем уровне концептуального понимания, действие по его практическому применению должно быть максимально простым и носить максимально оперативный характер.

Целью данной работы является анализ процесса принятия и  реализация управленческих решений. В  связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных  задач: проанализировать понятие управленческого решения; охарактеризовать сущность и характерные особенности решений; привести классификацию управленческих решений; проанализировать структуру принятия решения.

В написании данной курсовой была использована различная  литература. В основном я опиралась  на работы таких выдающихся менеджеров как Р.Л. Дафт, П. Друкер, М.Х. Мескон. В современной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно можно об этом говорить, придерживаясь взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.

1. Принятие управленческих  решений

1.1 Сущность и понятие  процесса принятия  управленческих решений

Разные авторы в  целом дают схожее определение понятию  «решение».

Р. Дафт дает такое определение «решению»: «это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов». Еще одно определение понятию «решение» представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Замечая, что многие считают выбор важнейшей частью процесса принятия решения, Р. Л. Дафт говорит, что речь идет не более чем об одной из его составляющих. В литературе дается различное определение понятию «принятие решения». Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. По мнению М.Х. Мескона «принятие решений -- часть каждодневной работы управляющего». Как говорит проф. Фрэнк Харрисон: “Принятие решений -- это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, -- эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги”.

Когда говорят о  процессе принятия решений, как правило, имеют в виду процесс идентификации  проблем и возможностей и последующие  решения об их устранении или использования. Еще одно определение дает Г.Я. Гольдштейн. Он определяет процесс управления как  деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем  реализации определенных функций с  использованием методов управления. В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя - предприниматель, специалист исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.

Управленческое решение  принимается тогда, когда по каким-либо причинам возникает проблемная ситуация. Данная ситуация всесторонне изучается: причины возникновения, вероятные  последствия, возможные проблемы при  её ликвидации. Принятие решений присуще  любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или  всего народа определенного государства. Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике. Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и  невозможно, а должен принять соответствующие  меры по изучению причин возникновения  проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

Как определено выше, решение -- это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Решения, типичные для функций управления

1.2 Классификация проблем  и решений

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ -- это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения -- обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения  можно квалифицировать как запрограммированные  и незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированные решения есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

К примеру, инспектор  больницы при составлении графика  работы медсестер и санитаров  может исходить из формулы, требующей  определенного соотношения между  числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается  автоматически -- на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного. Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений и его подчиненные, и другие работники будут просто исполнять их.

Программирование  можно считать важным вспомогательным  средством в принятии эффективных  организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство  снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку  подчиненным не приходится разрабатывать  новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Неудивительно, что руководство  часто программирует решения  под ситуации, повторяющиеся с  определенной регулярностью.

Руководителю очень  важно иметь уверенность в  том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с “почему” в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются  в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы  или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных  можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются  запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они  суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются  где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения  настолько структурированы, что  личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в  ситуации самого сложного выбора методология  принятия запрограммированных решений  может быть полезна.

1.3. Условия и подходы  к принятию управленческих  решений

Одно из главных  отличий между программируемыми и непрограммируемыми решениями  связано с уровнем определенности или неопределенности, в условиях которой эти решения принимаются. Получение дополнительной информации об альтернативных вариантах решений  способствует снижению уровня неопределенности. Каждая ситуация принятия решения может  быть охарактеризована с точки зрения доступности информации и вероятности  неудачного выбора. Дафт выделяет четыре таких позиции: уверенность, риск, неуверенность и неопределенность (рис 1.1).

Рис. 1.1. Условия, влияющие на вероятность принятия решения.

Уверенность. Уверенность  или определенность, означает, что  принимающий решение менеджер имеет  всю необходимую информацию. Решение  принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает  результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Например, компания рассматривает вопрос об инвестировании 10 тыс. дол. в новое оборудование, которое определенно позволит ежегодно в течение последующих пяти лет экономить по 4 тыс. дол. Имеющиеся данные позволяют рассчитать норму возврата (ROI) до уплаты налогов (около 40 %). Если у фирмы имеется другой вариант вложения денежных средств, который принесет экономию, около 3 тыс. дол. в год, менеджмент с уверенностью «проголосует» в пользу первого. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Большинство из них связаны с риском или с неопределенностью.