Методы управленческих решений

  - 1 неделя с 1.02.2012 - 5.02.2012 – 5 дней

  - 2 неделя с 6.02.2012 - 10.02.2012 – 5 дней

         - 3 неделя с 13.02.2012 - 17.02.2012 – 5 дней

         - 4 неделя с 20.02.2012 - 24.02.2012 – 4 дня

  Далее осуществляется распределение работников по функциональным обязанностям.

   Работу Управления осуществляют 3 отдела, входящие в его состав. Каж­дый отдел выполняет свои функции, определенные положением об отделе. Мно­гие из данных функций прописаны в плане работы пита­ния и обслуживания на февраль 2012 года. Однако, специалисты каж­дого из отделов обязаны исполнять только те полномочия, которые приписаны соответствующему отделу. Осуществлять полномочия других отделов они не имеют права, за исключением случаев совместной работы и только в ее рамках. Поэтому для каждой работы в карточке-определителе определено количество исполнителей соответствующего отдела. Перебрасывать специалистов из дру­гого отдела на несоответствующую ему по полномочиям нельзя.

   Еженедельно в установленное время все отделы осуществляют следую­щие совместные виды работ: выезды для исследования деятельности предприятий конкурентов на территории города, проводят сове­щания, прием руководите­лей предприятий-поставщиков продовольственного сырья и консультации в пределах компетенции управления, подготавливают отчет о выполненной работе отде­лом: за неделю, за месяц.

   Остальные виды работ проводятся отделами самостоятельно или

со­вместно по необходимости и фиксируются в плане. Такие работы не являют­-

ся постоянными для различных отделов и выполняются не чаще 1 раза в месяц (в квартал, в год). Те виды работ, которые осуществляются отделами самостоятельно, мож­но проводить параллельно в различных отделах. В одном отделе также могут осуществляться параллельные работы при условии их невысокой трудоемкости и наличия достаточного количества специалистов.

Таблица 3.1 – Группы параллельных работ

3. Построение сетевой модели

         Для построения сетевой модели работы Управления торговли, питания и обслуживания на февраль 2012 года необходимо составить табли­цу, в которой перечислены операции и их необходимо выполнить, указав их продолжительность, а также предше­ствующие им операции и количество человек в них за-

действованных. Номе­ра операций и предшествующих операций будут указаны

в соответствии с их номерами в предварительном плане работы Управления

и карточке-определителе (см. Приложение В, С.31) [15, с. 30-31]

4 Расчет сетевой модели

          На основании карточки-определителя и таблицы работ построим сете­вую

модель работы Управления торговли, питания и обслуживания на февраль 2012 года, рис. Г.1 (см. Приложение Г, С.31), определим критический путь. Критический путь составляют работы: 1-8-9-10-11-12-15-18-20-22-23-24-25-27-32-35-36-37-38-39-41 (40-42(43))-45-46-47-48.

  В результате построения сетевого графа работы Управления торговли, питания и обслуживания на февраль 2012 г, можно убедиться, что деятельность Управления не укладывается в заданный срок 19 рабочих дней, а составляет 21 день. Работы 1,2,3 недели не укладываются в заданный для них срок 5 дней (по сетевой модели работы 1 недели длятся 6 дней, 2 недели – 5,5 дней, 3 недели – 5,5 дней), и только работы 4-ой недели укладываются в заданный для них срок 4 дня.

  Далее осуществляем корректировку сетевой модели.

                            5. Корректировка сетевого графа по критерию «время-ресурсы»

Проведем корректировку сетевой модели по критерию «время-ресурсы» с привлечением дополнительных ресурсов без изменения топологии сети.

В качестве дополнительных ресурсов будем привлекать специалистов только того отдела, который осуществляет данную работу. Из карточки-определителя видно, что почти для каждой работы остается резерв специали­стов соответствующего отдела (1-3 человека). Их и будем привлекать в качест­ве дополнительного ресурса. Дополнительных специалистов следует привле­кать на работы критического пути. Это уменьшит сроки работ критического пути, а соответственно и сроки всей сетевой модели. Корректировать следует только мероприятия 1,2 и 3 недели работы Управления торговли, питания и обслуживания в феврале 2012 г., т.к. именно в этих неделях превы­шены сроки выполнения работ.

  При анализе карточки-определителя и плана работы Управления торгов­-

ли, питания и обслуживания на февраль 2012 г. можно выявить ра­боты 1,2 и 3 недели, сроки которых можно сократить, привлекая дополни­тельно людей для их осуществления. Это работы 1,18 и 27. Данные работы на­ходятся на критическом пути.

  Определим трудоемкость данных работ по формуле:

         Q=N*t,                                                      

где Q – трудоемкость работы в чел./дн.;

N – число работников;

t – продолжительность работы (дн.).

Q1 =4*3=12 ч/дней

Q18 = 3*1=3 ч/дня

Q27=2*1=2 ч/дня

          В отделе обслуживания работают 7 специалистов, а в работе 1 занято только 4 чел. Привлечем дополнительно 2 специалистов (итого 6 человек). По формуле Q /количество человек = количество дней, найдем новый срок работы 1.12/6=2 дня. Работа 1 будет продолжаться 2 дня вместо 3-х.

   В отделе производства работают 6 специалистов, а в работе 18 занято только 3 чел. Привлечем дополнительно 3 специалистов (итого 6 человек). По формуле (1)Q = N*t найдем новый срок ра­боты 18.3/6 = 0,5 дней. Работа 18 будет продолжаться 0,5 дней вместо 1.

В финансовом отделе работают 5 специалистов, а в работе 27 занято только 2 чел. Привлечем дополнительно 2 специалистов (итого 4 человек). По формуле (l)Q =N*t найдем новый срок работы 27.2/4=0,5 дней. Работа 27 будет продолжаться 0,5 дней вместо 1.

          Итого 21-0,5-0,5-1=19. Таким образом, получили заданный срок работ Управления торговли, питания и обслуживания в феврале 2012 г.

6. Построение альтернативной сетевой модели

          Строим второй вариант сетевого графа, который по структуре будет аналогичен первому, но продолжительность критических работ будет изме­нена для сокращения общего срока выполнения работ «Управления». Далее выполняем расчет сетевого графа (метод расчета параметров непосредствен­но на сетевой модели), определяем критический путь, представленный на рис. Г.2 (см. Приложение Г, С.31) [12, с. 27]

              7. Оценка экономической эффективности управленческого решения

              Для проведения ежемесячных мероприятий предприятия: выезды для исследования деятельности предприятий конкурентов на территории города, сове­щания, прием руководите­лей предприятий-поставщиков продовольственного сырья, консультаций в пределах компетенции управления, подготовка отчетов о выполненной работе и других рассмотренных в карточке-определителе необходимо нанять человека на должность финансового аналитика. Заработную плату данному сотруднику установят в размере 20000 руб./мес. Затраты предприятия вырастут на 240000 руб., поэтому целесообразнее привлекать для выполнения этих работ 3 отдела предприятия.

Таблица 3.2 – Данные для анализа, руб

    Требуется определить экономическую эффективность управленческого решения генерального директора предприятия.

    1.              Вычислим экономическую эффективность по косвенному методу со-
поставления различных вариантов:

         Ээ = [К (П2/З2 – П1/З1] 100%,             

         где К – коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на УР (обычно К = 0,4 - 0,5);

         П1 – прибыль от реализации продукции при первом варианте УР;

         П2 – прибыль от реализации продукции при втором варианте УР;

         З1 – затраты на производство продукции при первом варианте УР;

         З2 – затраты на производство продукции при втором варианте УР.

  Ээ = 0,4 (11009997/6340003 – 10769997/6580003) 100% = 10% – это хоро-

ший результат.

    2.              Вычислим экономическую эффективность по методу конечных ре-
зультатов:

    Ээ = (П2/З2)К*100%, К = 0,2 - 0,3

   Ээ = (11009997/6340003) 0,25* 100% = 43,4 % – хороший результат.

          Полученные значения экономической эффективности отличаются друг от

друга, и это естественно в экономике и управлении. [7, с. 40-41]

                                               ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ сетевой модели, представленной в графической или табличной (матричной) форме, позволяет более четко выявить взаимосвязи этапов реализации проекта и определить наиболее оптимальный порядок выполнения этих этапов в целях, например, сокращения сроков выполнения всего комплекса работ.

          Цель проекта – применение сетевых  моделей  при  разработке, реализа-

ции  и совершенствовании управленческих решений предприятия.

         Процесс принятия управленческих решений генеральным директором ООО «Замок» состоит из нескольких этапов:

         1)  постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа;

          2)  анализ информации и постановка задач при разработке альтернативных вариантов управленческого решения;

          3)  подготовка каждым отделом экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения;

          4) выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.

     Эффективность принятых управленческих решений характеризуется общими финансовыми показателями деятельности предприятия ООО «Замок».

          Для облегчения ориентации в проблемной ситуации генеральный директор предприятия ООО «Замок» осуществлял принятие управленческих решений по следующим этапам:

1)  определялось, нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом,

либо простом решении;

2)  последовательность шагов в решении.

          В процессе принятия решений на предприятии невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

          На предприятии «Замок» необходимо ввести более эффективное делегирование полномочий:

          1)  освобождение генерального директора от выполнения несвойственных

рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;

          2)  делегирование полномочий направленное на повышение квалификации сотрудников;

          3)  делегирование, положительно влияющее на мотивацию сотрудников.

          Таким образом, необходимо применение сетевых моделей  при  разработке, реализации и совершенствовании управленческих решений предприятия, согласно предложенному делегированию полномочий. Для этого надо разработать сетевую модель деятельности «Управления» на месяц на основании плана работы предприятия «Замок». В случае превышения сроков выполнения, стоимости или наличия трудовых ресурсов провести корректировку или оптимизировать сетевой граф по критерию «Время-ресурсы». При соблюдении данных рекомендаций принятие управленческих решений на предприятии будет более удобным, простым и эффективным.

   Для проведения ежемесячных мероприятий предприятия: выезды для исследования деятельности предприятий конкурентов на территории города, сове­щания, прием руководите­лей предприятий-поставщиков продовольственного сырья, консультаций в пределах компетенции управления, подготовка отчетов о выполненной работе и других рассмотренных в карточке-определителе необходимо нанять человека на должность финансового аналитика. Заработную плату данному сотруднику установят в размере 20000 руб./мес. Затраты предприятия вырастут на 240000 руб., поэтому целесообразнее привлекать для выполнения этих работ 3 отдела предприятия.

          На основе полученных экономических расчетов можно сделать вывод о привлекательности данного проекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: Инфра-М, 2011. – 583 с.

2. Об открытых обществах: федеральный закон РФ от 26.12.95 г. № 208-ФЗ (в ред. от 01.01.2011.) //Правовой вестник. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 25 с.