Методы управленческих решений

          2.3   Анализ организации  процесса   принятия   управленческих решений на предприятии

          На предприятии ООО «Замок» линейно-функциональная структура, которая обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. У такой структуры есть свои недостатки и типовые проблемы:

          - каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия;

          -  отсутствие теcныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия на гopизoнтaльнoм ypoвнe;

         -  чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия по вepтикaли.

          Одной из важных проблем управления Кафе «Замок», которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню. Повышенная интенсивность труда крайне неблагоприятно сказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение и преждевременный износ.

          Процесс принятия управленческих решений Кафе «Замок» состоит из нескольких этапов:

         1)  получение информации о ситуации.

         Данный процесс происходит снизу вверх. Необходимая информация запрашивается генеральным директором через подчиненные ему отделы. Информация снизу вверх поступает генеральному директору, обобщается и представляется в форме отчета.

          2)  определение целей.

         Цель формируется при разработке повестки собрания подчиненных и в письменном виде доводится до каждого члена собрания.

         3)  анализ ситуации.

          На данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения. Основные методы, применяемые при анализе:

          - дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;

         - согласование противоположных точек зрения;

- поиск компромисса;

- обсуждение сценариев развития ситуации;

- выбор оптимального варианта;

- принятие управленческого решения в процессе коллективного открыто-

го голосования. [13, с. 22-23]

         Процесс принятия управленческих решений генеральным директором ООО «Замок» состоит из нескольких этапов:

         1)  постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа;

         2)  анализ информации и постановка задач при разработке альтернативных вариантов управленческого решения;

         3)  подготовка каждым отделом экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения;

          4)  выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.

          Эффективность принятых управленческих решений характеризуется общими финансовыми показателями деятельности предприятия ООО «Замок», которые представлены в табл.2.3.

Таблица 2.3 – Финансовые показатели деятельности предприятия ООО «Замок» за 2010-2011гг, руб

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в 2011 году произошло повышение прибыли от продаж в сумме 2500001 руб., так как выручка от продаж выросла на 18020000 руб., так же выросли издержки обращения на 1259999 руб. Валовой доход составил 17350000 руб. – это на 3760000 руб. больше, чем в 2010 году.

В 2011 году налогооблагаемая прибыль составила 11009997 руб. В  2010  году  чистая  прибыль  составила  6807997 руб.,  в  2011 году – 8807998 руб.,  она  выросла  по  отношению  к  2010 году  на  2000001  руб.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются  уровнем рентабельности. Показатели рентабельности – финансовые коэффициенты представлены в табл. 2.4. [14, с. 40-41]

Таблица 2.4 – Оценка рентабельности ООО «Замок» за 2010-2011 гг, руб,%

         Рентабельность продукции в 2010 году имела значение равное 0,3%.

          В 2011 году положение изменилось – рентабельность продукции составила 0,2%.

          Рентабельность основной деятельности в 2011 году достигла уровня 0,1%. В прошлом отчетном периоде рентабельность основной деятельности была на уровне 0,2%.

          Значительна величина чистой прибыли, которая в 2011 году повысилась на 2000001 руб.

          Рентабельность совокупного капитала 0,2%, рентабельность собственного капитала 0,2%.

         Учитывая положительные изменения в части осуществления основной деятельности и сокращения издержек, можно предположить, что показатели рентабельности будут повышаться. При этом предприятию необходимо определить мероприятия по снижению издержек и прочих расходов.

         Коэффициенты рентабельности имеют положительные значения. Деятельность предприятия в 2011 году более эффективна, чем в 2010 году, об этом свидетельствуют и коэффициенты рентабельности.

          Положительная динамика финансовых показателей свидетельствует об эффективно принимаемых управленческих решений на предприятии «Замок».

          Для облегчения ориентации в проблемной ситуации генеральный директор предприятия ООО «Замок» осуществлял принятие управленческих решений по следующим этапам:

1)  определялось, нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом,

либо простом решении;

2)  последовательность шагов в решении.

          В процессе принятия решений на предприятии невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий. [11, с. 88-89]

          На предприятии «Замок» необходимо ввести более эффективное делегирование полномочий:

          1)  освобождение генерального директора от выполнения несвойственных

рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;

          2)  делегирование полномочий направленное на повышение квалификации сотрудников;

          3)  делегирование, положительно влияющее на мотивацию сотрудников.

          Таким образом, необходимо применение сетевых моделей  при  разработке, реализации и совершенствовании управленческих решений предприятия, согласно предложенному делегированию полномочий. Для этого надо разработать сетевую модель деятельности «Управления» на месяц на основании плана работы предприятия «Замок». В случае превышения сроков выполнения, стоимости или наличия трудовых ресурсов провести корректировку или оптимизировать сетевой граф по критерию «Время-ресурсы». При соблюдении данных рекомендаций принятие управленческих решений на предприятии будет более удобным, простым и эффективным.

         3 ПРИМЕНЕНИЕ СЕТЕВЫХ  МОДЕЛЕЙ  ПРИ  РАЗРАБОТКЕ,  РЕАЛИЗАЦИИ     И    СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ    УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

         Рассмотрим практическое применение сетевых моделей при разработке  управленческих решений.

         В состав «Управления» ООО «Замок» входят 3 отдела:

          - отдел обслуживания – 7 чел.;

          - отдел производства – 6 чел.;

          - финансовый отдел – 5 чел.

          Каждый отдел «Управления» выполняет свои функции в зависимо­сти от сферы своей деятельности. Деятельность «Управ­ления» представлена планами работы на год с разбивкой и выделением пла­нов работы на месяц.

          Необходимо разработать сетевую модель деятельности «Управления» на месяц на основании плана работы. В случае превышения сроков выполнения, стоимости или наличия трудовых ресурсов провести корректировку или оптимизировать сетевой граф по критерию «Время-ресурсы».

         Реализация данного задания будет происходить в несколько эта­пов:

1. Разработка «Карточки-определителя»

          На основании предварительного плана работ «Управления» на ме­сяц разрабатывается «карточка-определитель», которая необходима для по­строения сетевой модели деятельности «Управления» в феврале 2012 года (см. Приложение Б, С.31). [15, с. 43-44]

  2. Анализ «Карточки-определителя» и предварительного плана работы «Управления» для составления первого варианта се­тевой модели

  Необходимо провести расчет календарного времени проведения про­екта. Расчет осуществляется по календарю соответствующего года и перио­да.

  По плану все мероприятия в феврале 2012 года Управление торговли, питания и обслуживания необходимо осуществить за 4 недели, с 01.02.2012 по 29.02. 2012 г. Каждая рабочая неделя включает в себя по 5 дней. Исключение составляет 4-ая неделя февраля, в которой выпадает 1 праздничный день – 23 февраля, поэтому неделя сокращается до 4 рабочих дней (на сетевой модели продолжительность недели определяется от одного совещания до другого). Таким образом, в феврале 2012 года Управление торговли, питания и обслуживания должно осуществить плани­руемые работы за 19 рабочих дней при 5(4) дневной рабочей неделе: