Методы стратегического управления обеспечивающих устойчивое и эффективное развитие предприятий российской газовой отрасли в долгос

3) формирование  условий для эффективного функционирования  систем бюджети-

рования, управления затратами, рисками, мотивации персонала и других функ-

циональных подсистем планирования и управления;

background image

15

4) мониторинг  хода реализации стратегии и  фактически достигнутых ССП, опре-

деление влияния  изменений внешней среды, на реализацию стратегии;

5) обеспечение  адаптации деятельности компании  к изменяющимся внешним и

внутренним условиям, обратной связи процесса стратегического  планирования

с процессами бюджетирования, управления затратами и др.

Для достижения указанных целей в газовой  компании должны быть решены

следующие задачи:

1) внедрение  и использование в компании  модели стратегического планирования,

предполагающей  прогнозирование ССП в зависимости  от изменений внешних

условий и принимаемых  управленческих решений;

2) ежегодное  планирование ССП на основе  долгосрочных целей и стратегии  ком-

пании;

3) создание алгоритма  формирования на основе ССП  системы текущих планово-

контрольных показателей (ПКП), обязательных для исполнения структурными

подразделениями компании и включающих в числе  прочих показатели систем

бюджетирования, управления затратами, инвестиционного планирования и т.д.

4) разработка  и внедрение механизма контроля, ответственности и мотивации  за

достижение ССП  и ПКП.

При реализации плана перечисленных выше методических мероприятий не-

обходимо учитывать  следующие аспекты. Формирование и  развитие системы

управления на основе ССП должно осуществляться параллельно  с развитием сис-

темы бюджетирования как одного из важнейших средств реализации стратегии

компании. Организационная  и управленческая система газового предприятия, сис-

тема мотивации, система управления рисками и  другие подсистемы управления

бизнесом компании, должны строиться на основе ССП компании.

Применяя модель Каплана и Нортона по отношению  к крупным отечествен-

ным предприятиям, необходимо учитывать такие особенности ведения бизнеса, как

огромные масштабы производства, длительный производственный цикл, наличие

отраслевой специфики, несовершенная корпоративная культура, отсутствие, в

большинстве случаев, развитой системы бизнес-планирования и стратегического

менеджмента, неэффективные  методы управления и инструменты, применяемые

руководством, несогласованность  бизнес-процессов, неразвитость системы  управ-

ленческого учета, риск-менеджмента, систем мотиваций, управления затратами,

склонность к  тоталитарно-бюрократическому управлению компаниями и т.д.

Рядом специфических  особенностей обладают предприятия  российского

ТЭКа, из которых выделяются предприятия газового бизнеса, работающие в усло-

виях российского налогового законодательства, жесткого регулирования со сторо-

ны государства и присутствия крупных монополий. При разработке сбалансиро-

ванных показателей  для российских газовых компаний целесообразно учитывать

такие особенности  деятельности компаний, как значительная капиталоемкость,

инерционность, длительный срок окупаемости капитальных  вложений, и, следова-

тельно, долгосрочный горизонт планирования (20-30 лет), работа на внутреннем

рынке в условиях регулируемых цен и тарифов (в  зоне ЕСГ), социальная ответст-

венность за надежное газоснабжение потребителей, объективный рост затрат в до-

быче и транспорте в связи с выходом в новые регионы газодобычи, характеризую-

щиеся сложными природно-климатическими и горно-геологическими условиями, и

т.д. В связи  с тем, что большинство крупных  российских нефтегазовых компаний

работает не с конечными потребителями, а  с крупными распределительными орга-

background image

16

низациями и оптовыми трейдерами, перспективу Клиенты целесообразно заме-

нить на перспективу  Рынки сбыта.

Практика разработки системы стратегического управления предпри-

ятием газовой отрасли на основе сбалансированной системы показателей. В

процессе проведения практических исследований были решены следующие задачи:

1) проведен анализ  гипотетической газовой компании (ГГК) - в потенциале круп-

нейшей газовой компании в Дальневосточном регионе Российской Федерации,

занимающаяся геологоразведкой и добычей природного газа, газового конден-

сата и нефти, их переработкой, реализацией внутри региона и экспортом в стра-

ны азиатско-тихоокеанского региона (АТР);

2) обосновано  решение о формировании системы  управления компании ГГК на

основе ССП;

3) разработана  модель системы стратегического  управления ГГК на основе ССП;

4) построена  комплексная система управления  ГГК, включающая системы долго-

срочного, финансового, инвестиционного планирования и  бюджетирования;

разработана организационная  и управленческая системы, включая  систему мо-

тивации и систему управления рисками, на основе сбалансированной системы

показателей;

5) проведена  экономическая оценка предлагаемых  решений на основе полученных

в работе результатов.

В основу разработки системы стратегического управления ГГК был заложен

методический  подход, предложенный автором во второй главе настоящего иссле-

дования.

Формирование  перечня СЦП ГГК осуществлялось исходя из миссии, виде-

ния, корпоративных ценностей и стратегических целей компании и с учетом харак-

терных особенностей функционирования российской газовой промышленности,

специфики бизнеса  компании, таких как наличие лицензий на разработку месторо-

ждений со значительными объемами запасов нефти и газа, тяжелые природно-

климатические и горно-геологические условия  работы, ведение бизнеса в условиях

российского налогового законодательства и жесткой конкуренции, продажи газа на

экспорт в условиях единого экспортного канала и  т.д.

Для того чтобы  стратегические цели были определены для всех направлений

деятельности  компании, сбалансировано распределены по всей цепочке создания

стоимости и  охватывали не только финансовый, но и другие аспекты бизнеса ГГК,

была разработана  карта стратегических целей. Для  интеграции отдельных целей,

отображающих  различные стратегические аспекты, были установлены причинно-

следственные  связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей ото-

бражал стратегию компании.

Сформированный  исходя из стратегических целей компании перечень СЦП

полностью покрывает  цепочку создания стоимости ГГК  и все сферы ее деятельно-

сти. СЦП сформированы и распределены по цепочке создания стоимости таким

образом, чтобы  измерять задачи по достижению стратегических целей, стоящие не

только перед  компанией в целом, но и по отдельным  видам и направлениям ее дея-

тельности.

Помимо распределения  СЦП по цепочке создания стоимости  автором было

предусмотрено формирование иерархичной системы  показателей с разделением

перечня СЦП  на два уровня.

background image

17

Перечень СЦП  первого уровня утверждается Советом  директоров компании.

Эти показатели описывают, прежде всего, задачи, непосредственно  направленные

на достижение одной из основных стратегических целей  ГГК: лидерства в тихооке-

анском регионе по показателю акционерной стоимости: рост экономической при-

были,  рентабельность  капитала, соотношение заемного и  собственного капитала,

общие объемы добычи и продаж, общие запасы, коэффициент  восполнения запа-

сов.

СЦП второго  уровня детализируют СЦП первого  уровня по направлениям и

видам деятельности, более подробно описывая задачи в  области маркетинга, фи-

нансов, экономики, внутрикорпоративных процессов, инноваций и работы с кадра-

ми. В числе  прочих к СЦП второго уровня относятся: объемы реализации по про-

дуктам и регионам, показатели, характеризующие надежность и безопасность дея-

тельности, удельные затраты по продуктам и направлениям деятельности и т.д.

Количественные  значения СЦП для рассматриваемой  компании определя-

лись с учетом специфики деятельности компании и перспектив ее развития. В ре-

зультате анализа полученных результатов были определены следующие количест-

венные значения СЦП первого уровня для ГГК  на 2015 г. (год выхода месторожде-

ний на проектную мощность и стабилизации добычи):

1) рост экономической  прибыли - положительный;

2)  рентабельность  используемого капитала не менее  10%;

3) объем валовой  добычи природного газа не  менее 40 млрд. куб. м;

4) объем продаж  природного газа не менее 36 млрд. куб. м.

5) величину общих  запасов природного газа - не менее  800 млрд. куб. м;

6) коэффициент  восполнения запасов - не менее  100%.

Проведенный на этапе проектирования гипотетической  газовой компании

анализ конъюнктуры  внутреннего и мирового рынка  углеводородов, текущего со-

стояния мировой  экономики, административной и налоговой  ситуации, а также

бизнеса основных конкурентов показал, что компания столкнется с большим объе-

мом динамичной разнородной информации, необходимой для принятия решений

на основе сложного комплекса знаний. В связи с  этим возникла потребность соз-

дать компанию с децентрализованным процессом  принятия решений и обработки

информации.

В то же время, чем  более диверсифицированы рынки, на которых оперирует

организация, тем  больше резонов для того, чтобы  осуществлять группировку на

основе рынка, что будет способствовать использованию  эффекта масштаба произ-

водства. Таким образом, были выделены перспективные целевые рынки компании:

внутренний рынок  газа и рынок нефти Дальневосточного административного окру-

га РФ, рынок нефти и рынок газа стран Азиатско-тихоокеанского региона. В соот-