Методы стратегического управления обеспечивающих устойчивое и эффективное развитие предприятий российской газовой отрасли в долгос

показатели) - обобщающие сбалансированные показатели по всем видам деятель-

ности компании, количественно определяющие задачи по достижению стратегиче-

ских целей. Показатели используются для четкого и однозначного выражения со-

держания стратегических целей, а также для определения  степени достижения це-

ли. Путем измерения  стратегических целей обеспечивается развитие управляемого

объекта в намеченном направлении.

К перечню стратегических целевых показателей развития газового предпри-

ятия автором были сформулированы четко определенные требования, в соответст-

вии с которыми предложен следующий набор показателей:

1) рост экономической  прибыли (EP) - отражает ожидания  в отношении создания

стоимости компании, позволяет оценивать создание стоимости  компании: явля-

ется более подходящим показателем для установления целевого значения на

ежегодной основе, чем дисконтированные денежные потоки (DCF), позволяет

получить результаты сопоставимые с результатами применения модели дискон-

тированных денежных потоков (текущая приведенная стоимость  для серии де-

нежных потоков  соответствует сумме дисконтируемых значений EP для данно-

го периода  планирования и используемого капитала);

2)  рентабельность  капитала - характеризует доходность  капитала, является од-

ним из параметров для расчета экономической прибыли, является стандартным

показателем, используемым международными нефтегазовыми компаниями для

оценки  рентабельности  используемого капитала (с учетом его стоимости

(WACC)), позволяет  осуществлять декомпозицию на  уровень бизнес-сегментов

и организационных  единиц для анализа индивидуальных результатов их дея-

тельности;

3) соотношение  заемного и собственного капитала - позволяет контролировать

формирование  структуры используемого капитала, и, косвенным образом, за-

траты на его  использование;

4) общие объемы  добычи и продаж - определяет масштаб  деятельности компании

и политику в  отношении основного производства является одной из основных

характеристик развития компании, является стандартным  показателем, исполь-

зуемым международными нефтегазовыми компаниями;

5) общие запасы - дает возможность контролировать  запасы углеводородов, фор-

мирующие ожидания акционеров относительно доходов в будущем и являю-

щиеся важнейшей составляющей стоимости нефтегазовой компании;

6) коэффициент  восполнения запасов - характеризует  динамику развития ресурс-

ной базы.

4. Определение  целевых значений показателей  (количественное выражение).

5. Интеграция  стратегического планирования на  основе сбалансированной

системы показателей  и планирования инвестиционной, финансовой и операцион-

ной деятельности.

Инструментом  этой интеграции является стратегическая финансово-

экономическая модель компании, которая обеспечивает планирование количест-

венных значений СЦП и формирование долгосрочной Программы развития компа-

нии (далее - Программа). Целью разработки такой Программы является определе-

background image

13

ние оптимального варианта развития компании, обеспечивающего достижение

СЦП первого  и второго уровня и максимизацию системного экономического эф-

фекта. Программа включает в себя перечень приоритетных проектов, СЦП по го-

дам планирования, основные производственные, финансовые и экономические по-

казатели развития компании.

На основе СЦП  первого и второго уровней  и долгосрочной Программы раз-

вития компании должно осуществляться среднесрочное  и краткосрочное бюджети-

рование и инвестиционное планирование. В среднесрочной и краткосрочной пер-

спективе планирование по видам деятельности: инвестиционной, финансовой и

операционной, сводится воедино в системе бюджетирования с детализацией пла-

нов в рамках бюджетного периода 1-3 года и обеспечением сбалансированности

бюджетных показателей  газовой компании.

СЦП и показатели Программы развития декомпозируются  в планово-

контрольные показатели (ПКП). Планово-контрольные показатели служат для де-

тализации СЦП и показателей Программы на бюджетный период 1-3 года и явля-

ются, в свою очередь, контрольными ориентирами для бюджетного планирования.

По результатам  анализа фактических показателей  Программы, выполнения

бюджетов и  инвестиционных программ за предыдущий цикл планирования с уче-

том изменений  внешней и внутренней среды компании оценивается необходимость

пересмотра количественных значений и набора СЦП в следующем  цикле планиро-

вания. Таким образом, процесс планирования в компании носит итерационно-

цикличный характер.

6. Построение  организационной и управленческой  системы гипотетической

газовой компании, включая систему мотивации и  систему управления рисками, на

основе сбалансированной системы показателей.

Здесь автором  проведен детальный анализ в целях  выбора оптимальной ор-

ганизационной структуры, необходимой для нормального и бесперебойного функ-

ционирования системы стратегического управления на основе ССП. Выработаны

определенные  требования к организационной структуре, этапы её формирования,

принципы построения системы управленческого учета  в газовой компании.

Как показала практика, наилучшие предпосылки для эффективного страте-

гического управления возникают в том случае, если на предприятии согласованно

функционируют концепции сбалансированной системы  показателей, стратегиче-

ского и операционного планирования, отчетности и риск-менеджмента. Сбаланси-

рованная система показателей, интегрированная в единую систему управления,

существенно улучшает систему планирования в компании. Основная её роль при

этом заключается  в передаче информации из системы  стратегического планирова-

ния в систему ежегодного бюджетирования. При использовании сбалансированной

системы показателей  процесс оперативного планирования направлен на достиже-

ние стратегических целей.

7. Разработка  финансовой структуры.

Финансовая структура  делит организацию не по подразделениям, выпол-

няющим какие-либо функции, а по центрам финансовой ответственности (ЦФО) -

структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений), наде-

ленное необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную дея-

тельность в соответствии со своими правами и обязанностями. Центры ответствен-

ности управляются на основе показателей деятельности из ССП. Руководители

центров несут  ответственность за их деятельность. Эффективность работы центров

background image

14

определяется  сравнением плановых и фактических  показателей. В рамках системы

учета по центрам  ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполне-

ние. Это позволяет четко отслеживать денежные средства и контролировать источ-

ники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет мак-

симально объективно оценивать деятельность компании.

8. Создание системы  мотивации персонала.

Система мотивации  является неотъемлемой частью системы  планирования и

контроля газовой  компании. Оценка эффективности персонала  является основным

связующим звеном между системой мотивации и стратегическими  целями: цели и

показатели для  измерения эффективности работы отдельных сотрудников разраба-

тываются на основе СЦП и ПКП. Для оценки эффективности персонала в системе

мотивации, как  правило, представлены все элементы системы сбалансированных

показателей.

9. Создание системы  риск-менеджмента.

Как показывает опыт ведущих мировых компаний, интеграция системы

управления рисками  в общую систему управления наиболее эффективна, если она

будет напрямую связана со стратегическими целями компании. При разработке

стратегических  сценариев рассматривается влияние  всех идентифицированных

рисков на стратегические цели компании. Это помогает устанавливать  реалистич-

ные целевые значения для стратегических показателей. Кроме того, целесообразна

интеграция системы  риск-менеджмента с системой мотивации персонала и систе-

мой стратегического и оперативного планирования.

Автором выделены критерии классификации рисков, определены различные

категории рисков: стратегические риски, риски среднесрочной  перспективы, риски

текущей деятельности, риски инвестиционных проектов, предложен  подход к

управлению рисками  в рамках интегрированной системы  отчетности компании,

включающей сбалансированную систему показателей.

10. Определение  ответственности, тестирование и  корректировка системы

стратегического управления. Заключительным пунктом  построения интегрирован-

ной системы, включающей ССП и систему риск-менеджмента, в газовой компании

является определение  ответственности за достижение целевых  значений установ-

ленных показателей, что позволяет управлять поведением руководителей и сотруд-

ников компании.

11. Автоматизация  сбалансированной системы показателей  позволяет уста-

новить взаимосвязь между ССП и бизнес-единицами, а также отделами и сотруд-

никам, и даже более того, добиться синергизма.

Главными целями управления бизнесом газовой компании на основе ССП

являются:

1) создание эффективной  системы планирования за счет  обеспечения взаимосвязи

стратегического, среднесрочного и краткосрочного планирования и ориентиро-

ванности принимаемых в компании финансовых и производственных решений

на достижение стратегических целей;

2) формирование  системы количественных показателей,  определяющих основные

параметры деятельности компании по достижению стратегических целей;