Менеджмент в банківській сфері – сутність і особливості

     Після того, як керівництвом банку буде проаналізовано різні альтернативні стратегічні підходи до бачення подальшої діяльності і обрано найоптимальніший з них, можна приступати до наступного етапу здійснення стратегічного менеджменту: визначення конкретних стратегічних завдань на майбутній період і побудови стратегічного плану.

     Етап 6 Побудова та затвердження стратегічного  плану розвитку комерційного банку  в плановому періоді

     Після розроблення стратегій банку в різних галузях його діяльності необхідно поставити конкретні завдання з їх реалізації перед конкретними виконавцями, тобто необхідно скласти план погоджених дій усіх підрозділів банку. Саме цей план дій має перевести обрані й обґрунтовані в процесі планування цілі і стратегії в практичне русло. Він повинен сформулювати конкретні і значимі завдання для кожного підрозділу і функціональної служби банку, а також довести їх до рівня конкретних заходів.

     Відмінність стратегічного плану від стратегічних підходів, місії чи стратегічного бачення банку полягає в тому, що він є вже не абстрактною річчю, а сильною діловою концепцією, що припускає набір конкретних дій, покликаних втілити дану концепцію в життя, привести до створення реальної конкурентної переваги, здатної зберігатися тривалий час.

     Стратегічний  план дій має бути розроблений  для кожного визначеного при  формулюванні стратегій сегмента ринку  і відповідних йому продуктів.

     У цьому документі мають бути відбиті  такі основні моменти:

• завдання, розписані за підрозділами і відповідальними виконавцями;
• терміни виконання завдань;
• підсумкові та інші якісні контрольні показники: документи, інструктивні й методичні матеріали;
• кількісні контрольні показники;
• етапи контролю і значення контрольних показників на ці моменти.

     Для кожного стратегічного завдання вказується:

• назва;
• ціль;
• задачі;
• послідовність заходів, необхідних для реалізації поставлених цілей;
• посадова особа, відповідальна за захід;
• список дій, необхідних для реалізації даної стратегічної задачі.

     Для кожної такої дії визначаються:

• відповідальна посадова особа;
• термін виконання.

     Оперативні  завдання повинні переоцінюватися  з погляду їх реальності й актуальності не менше одного разу в квартал і, за необхідності, переглядатися. При їх розробленні бажано визначити ряд контрольних точок і відповідних їм показників. Дані параметри можуть бути зібрані в панель контрольних показників як на рівні банку в цілому, так і на рівні його окремих підрозділів, відображаючи динаміку виконання стратегічного плану і виступаючи основою для його подальшого коригування.

     Етап 7 Стратегічний контроль і коригування  стратегічних планів

     Контроль  виконання стратегічного плану  є постійним елементом стратегічного  управління і необхідною умовою самого існування системи стратегічного  планування. Контроль виконання стратегічного плану здійснюється топ-менеджером банку, групою стратегічного планування, координатором стратегічного планування, адміністративним управлінням і співробітниками, відповідальними за виконання заходів. Контроль виконання стратегічного плану здійснюється, як правило, у двох напрямах: за термінами і за суттю.

     Контроль  за термінами означає щоденне  зіставлення з контрольними термінами  звітів відповідальних посадових осіб про виконання заходів і дій стратегічного плану.

     Контроль  виконання стратегічного плану  за суттю означає аналіз виконаних  заходів з погляду досягнення заданих параметрів стратегічної задачі. У результаті керівництво банку одержує відповіді на такі запитання:

• чи отримано конкретні передбачені планом результати?
• чи містять отримані результати недоліки, здатні сповільнити реалізацію наступних стратегічних задач?
• які наступні заходи не зможуть бути виконані у встановлений термін через вказані недоліки?

     Вживання  оперативних заходів і коригування  стратегічного плану є необхідною умовою ефективності системи стратегічного  планування. Цей елемент і означає, власне, стратегічне управління. Він включає:

• аналіз причин відхилень виконання стратегічного плану;
• вживання оперативних заходів з метою виконання наступних стратегічних завдань і дій у встановлений термін;
• коригування стратегічного плану відповідно до нових обставин, якщо виконання наступних задач і дій є неможливим чи недоцільним.

     Результати  аналізу оформляються спеціальним  звітом, що повинен містити крім зазначення відхилень основні причини їх появи. Наприклад:

• несумлінні чи некомпетентні дії;
• брак повноважень окремих посадових осіб;
• недолік ресурсів (фінансових, трудових, адміністративних, технічних, часу) у структурних підрозділів;
• нові зовнішні фактори;
• непереборні обставини, тощо.

     Подальше  коригування стратегічного плану  може полягати у:

     1) перенесенні термінів окремих  дій чи заходів;

     2) додаванні нових дій, завдань  або навпаки, виключенні визнаних  недоцільними дій чи заходів;

     3) зміні формулювання стратегічних  цілей і задач;

     4) розроблення нової стратегії  або визнання затвердженої стратегії  недоцільною.

     Фактично, виявлені в процесі стратегічного  контролю й аналізу істотні розходження  між позначеною стратегією, місією або навіть стратегічним баченням і реальним станом справ, означають початок нового циклу стратегічного планування.

     І тут настає, як правило, переломний момент в організації стратегічного менеджменту: якщо керівництво банку зуміє створити гнучку і прозору методологію, яка дозволить оперативно повертатися до вихідних позицій розроблення різних складових стратегії, перегляд стратегічних параметрів діяльності цього банку пройде найбільш ефективно й безболісно. Якщо ж така методика буде відсутня, банк має всі шанси просто не встигнути вчасно скоригувати свою стратегію відповідно до нових внутрішніх або зовнішніх умов.

     Така  ситуація особливо характерна для стратегічного  менеджменту у вітчизняних компаніях  і банках: почавши впроваджувати  стратегічне управління, керівництво  не доводить цей процес до логічного  завершення, обмежившись тільки загальними формулюваннями стратегії і не забезпечивши зворотного зв'язку між її компонентами, і намагається відразу оцінити  результати. Написавши і затвердивши один стратегічний план і раптово зіткнувшись з непередбаченими обставинами, такі компанії відчувають безглуздість складеного з такими зусиллями стратегічного плану, що призводить до негативної оцінки стратегічного менеджменту як такого.

     Така  характерна риса є не єдиною особливістю  впровадження стратегічного управління у вітчизняній банківській системі, які варто розглянути докладніше.

     Незважаючи  на наявність фундаментальної теоретичної  бази і доступу до вивчення багатого досвіду західних банків (які, до речі, вчилися стратегічному менеджменту  у промисловців), інструменти стратегічного  управління в практичній діяльності більшості вітчизняних комерційних  банків або не використовуються взагалі, або у кращому випадку використовуються з неповною віддачею. Викликаний такий стан речей як об'єктивними, так і суб'єктивними причинами.

     Втім, і перехід до ринкової економіки  також не підсилив роль стратегічних підходів в управлінні комерційними банками, причому, як колишніми державними (багато з яких зберегли доступ до державних грошей), так і новоствореними, котрі завдяки сприятливій державній політиці могли привласнювати частину інфляційного і спекулятивного доходу, не надто ускладнюючи собі життя проблемами завоювання конкурентної переваги, обумовленої не доступом до певних пільг і високими бар'єрами для входження до галузі, а реальною прибутковістю і довгостроковою ефективністю банківської діяльності. Крім того, слабкість кредитного портфеля, брак кваліфікованого персоналу, мінлива економічна ситуація, брак інформації і втручання держави у фінансовий сектор — також заважали появі можливості створювати ефективні стратегії і складати які-небудь довгострокові плани.

     Однак на даний момент вітчизняний ринок  банківських послуг досяг у своєму розвитку того моменту, коли минулий  етап природного відбору і концентрації капіталів комерційним банкам, що вже пройшли етап природного відбору  і концентрації капіталів, стає на ньому занадто тісно. Така ситуація рано чи пізно призведе до того, що вироблення правильної стратегії стане основним фактором виживання банку в наростаючій конкурентній боротьбі. Тому своєчасне і недвозначне усвідомлення необхідності стратегічного менеджменту дозволяє зробити процес впровадження цієї системи найбільш безболісним і здійснити це з мінімальними витратами коштів і часу.

     На  жаль, найбільш поширеним у світовій практиці є інший варіант, коли введення системи стратегічного управління відбувається після дії ряду факторів, що свідчать про те, що затримка її введення може обернутися для банку непередбаченими наслідками.

     Серед факторів прийнято виділяти такі:

     1) незадовільний фінансовий стан; 

     2) зростаючий тиск конкурентів;

     3) несподівані й незаплановані  серйозні втрати;

     4) стратегічний шок.

     Ці фактори розміщені в порядку збільшення негативного впливу на банківську організацію, а отже, і зростання необхідності невідкладного введення системи планування. Розглянемо їх трохи докладніше.

     Незадовільний фінансовий стан. Погіршення фінансового стану банку неминуче призводить до зростання невдоволення акціонерів і посилення тиску на його керівництво з боку найбільших власників акцій. Усе це веде до необхідності координації дій з урахуванням виявлених тенденцій, проведення всіх заходів, що передбачаються системою стратегічного менеджменту. Однак неправильною є думка, що введення стратегічного управління саме по собі вирішить усі проблеми, і фінансовий стан відразу ж поправиться.

     Зростаючий  тиск конкурентів. Поступова втрата конкурентоспроможності — це серйозний привід, щоб задуматися над питаннями подальшої поведінки щодо своїх конкурентів. Система стратегічного управління дозволяє не тільки з максимальною точністю вгадати стратегії конкурентів, але й виробити відповідні заходи щодо впливу на них і завчасно підготуватися до можливих їх маневрів. Часто послаблення конкурентних позицій банку пов'язане не з відсутністю системи стратегічного менеджменту взагалі, а з поганою її якістю, що нерідко призводить до перестановок в управлінському апараті і вживання заходів щодо поліпшення процесу управління.

     Несподівані і незаплановані серйозні втрати. Несподівані серйозні втрати в основному є наслідком відсутності або неналежної організації систем планування, контролю і відповідальності. Усе це вимагає відповідної реорганізації з метою недопущення подібних подій надалі. Добре налагоджена система планування, заснована на професійному аналізі клієнтів, партнерів, конкурентів та інших суб'єктів ринку, здатних прямо чи опосередковано вплинути на діяльність банку, дозволяє гарантувати стабільний розвиток організації і відсутність можливих потрясінь.

     Стратегічний  шок. Під стратегічним шоком прийнято розуміти різного роду непередбачені події, до яких у силу об'єктивних і суб'єктивних причин не було готове вище керівництво банку. В результаті наслідки можуть бути досить сумними. Звичайно, подібні події пов'язують з повною чи частковою втратою фінансової самостійності, що виражається у встановленні контролю над діяльністю банку, несподіваному його поглинанні великими корпораціями або банками. Усе це свідчить про серйозні прорахунки й недоліки системи стратегічного менеджменту або ж про її відсутність. Якщо банку вдається пережити стратегічний шок, зберігши при цьому цілковиту або часткову самостійність, йому варто серйозно взятися за переоцінку свого ставлення до вироблення стратегії.