Менеджмент в банківській сфері – сутність і особливості

     Головна ідея, чітко виражена в заяві про  місію, стосується визначення пріоритетів стратегічного плану банку. При цьому виявляються головні можливості стабільного росту (на основі результатів зовнішнього аналізу) і ті можливості, які необхідно реалізувати з метою підвищення ефективності банківської діяльності і досягнення конкурентної переваги. Таким чином, місія банку містить систему основних принципів і пріоритетів, що будуть визначати подальшу стратегічну діяльність на всіх рівнях банку.

     Варто зауважити, що при виробленні місії  сучасного комерційного банку найбільшу  увагу необхідно звертати насамперед на визначення кола майбутніх клієнтів та ідентифікацію їхніх потреб. Отже, місія банку мусить передбачати забезпечення не тільки його комерційних інтересів, а й інтересів тих, від кого безпосередньо залежить стабільність його розвитку. Цю точку зору відображає концепція соціально етичного маркетингу, що стала переважаючою в ідеології провідних закордонних і транснаціональних компаній.

     Так, основними моментами місії вітчизняного універсального банку можуть стати такі напрями. Банк:

• сприяє становленню і розвитку підприємств усіх типів власності;
• сприяє підприємницькій діяльності громадян;
• гарантує своїм клієнтам кваліфікований банківський сервіс на рівні міжнародних стандартів;
• надає всі можливості для співробітництва з діловими партнерами в різних країнах світу;
• сприяє розвитку домашніх господарств і збереженню заощаджень населення;
• діє в суворій відповідності з законодавством України.

     На  підставі і відповідно до місії створюється ряд стратегічних цілей на плановий період, виконання яких у майбутньому максимально наблизить реальне положення банку до заявленого в місії. Спираючись на місію, розробляються принципові документи: меморандуми про кредитну й інвестиційну політику банку з питань ціноутворення на банківські продукти і послуги, положення про управління персоналом та ін.

     Виходячи  з цих міркувань, стратегічні  цілі повинні конкретизувати декларовану  місію банку і задовольняти такі вимоги:

• конкретність і вимірність;
• орієнтованість у часі;
• досяжність, несуперечність і взаємодоповнюваність.

     Перша умова припускає вибір конкретних характеристик, які могли б служити орієнтиром для оцінювання досягнення поставлених цілей. Вони визначаються по-різному: за балансовими статтями (наприклад, обсяг залишків на розрахункових рахунках клієнтів), за розрахунковими показниками (наприклад, рентабельність працюючих активів або віддача на капітал).

     Друга — визначення часу, коли має бути досягнуто результат. При виборі горизонту планування розрізняють  довгострокові цілі, виконання яких планується лише через п'ять чи більше років; середньострокові — регламентуюча  діяльність організації на термін від  одного до п'яти років; короткострокові  — підлягають реалізації в межах року.

     Досяжність  цілей повинна ретельно розраховуватися й обґрунтовуватися у процесі фінансового планування і бюджетування. Вибір стратегії, що не відповідає внутрішньому потенціалу організації або не може бути досягнута через об'єктивні фактори, може призвести до втрати капіталу і банкрутства організації. Прикладом цього є негативний досвід банків, що прагнуть територіальної експансії і занадто швидкими темпами розвивають мережу філій та відділень за відсутності капітальної бази і налагодженої системи управління й контролю.

     Несуперечність  цілей — обов'язкова, але недостатня умова, яка повинна поєднуватися з їхнім взаємозв'язком і взаємодоповнюваністю. Якщо банківська організація ставить перед собою занадто багато різнонаправлених (нехай і несуперечливих) цілей, вона ризикує зазнати невдачу в їх реалізації. Таким чином, деталізовану місію комерційного банку можна подати приблизно в такому вигляді .

     Однак генерацією місії та основних цілей  процес стратегічного планування в  комерційному банку не закінчується: залежно від внутрішніх особливостей конкретного банку й умов його зовнішнього середовища існують  різні варіанти досягнення стратегічних цілей, кожний з який укладається в рамки того чи іншого стратегічного підходу.

     Етап 4 Визначення стратегічного підходу та оцінка альтернативних стратегій

     Кожен конкретний банк повинен застосовувати  індивідуальний стратегічний підхід. Так, забезпечення стабільного росту — безперечно головна мета банку, але вона не може бути єдиною основою при виборі стратегії. При прийнятті тієї чи іншої стратегії потрібно враховувати також унікальні особливості конкретного банку, виявлені в процесі стратегічного аналізу.

     Виділяють три напрями вибору можливих стратегічних підходів:

• вибір основної стратегії банку, використовуючи яку він буде конкурентоспроможним або забезпечить собі стійку конкурентну перевагу;
• вибір напряму розвитку банку;
• вибір методу, за допомогою якого банк досягне успіху.

     Перш  ніж приступити до розгляду проблеми розроблення основних стратегічних напрямів, важливо визначити основу, на якій банк буде розвивати конкурентоспроможність і забезпечувати ефективність своєї  діяльності. Цю основу для підтримки конкурентного рівня часто називають основною стратегією або рушійною силою стратегії.

     Визначення  основної (провідної) стратегії банку  пов'язане з необхідністю конкретизації  того:

• у чому полягає конкурентна перевага, до якої прагне банк;
• чим вона конкретизується;
• у якій галузі вона має бути досягнута;
• на якому ступені вона проявиться.

     У світовій практиці стратегічного менеджменту для визначення основної стратегічної переваги компанії прийнято застосовувати підходи, більшість з яких заснована на побудові двомірних матриць, кожному сектору (квадранту) яких відповідає визначена типова стратегія. Серед безлічі таких методів найбільшу популярність одержали: матриця американського економіста І. Ансоффа, побудована в системі координат «товари — ринки»; її модифікація — матриця «товари — ринкова визначеність»; портфельна матриця Бостонської консультаційної групи, що визначає співвідношення між темпами зростання галузі і відносною часткою ринку, яку займає компанія; метод консалтингової компанії «McKinsey&Company», що за замовленням корпорації «General Electric» удосконалила матрицю Бостонської консультаційної групи, виділивши як ключові параметри стратегічного вибору такі категорії як «привабливість ринку» і «конкурентоспроможність товару» і т. ін. Узагальнюючи різні методології і беручи до уваги специфіку банківського бізнесу, можна виділити кілька основних альтернативних стратегічних підходів до досягнення стратегічних цілей комерційного банку.

     Оскільки  першочерговою метою конкурентної стратегії є, як ви пам'ятаєте, розвиток і підтримка ефективного поєднання цілей і ресурсів банку з можливостями ринку, прояв стратегії визначається конкурентною перевагою, тобто вартісною цінністю, яку банк може створити для своїх клієнтів так, щоб одержати результат, що перевищує витрати на її створення.

     Ця  вартісна цінність визначається тією сумою, яку покупці готові за неї заплатити. Тому підвищена цінність не може не походити з пропозиції цін, нижчих, ніж у конкурентів, або з пропозиції таких переваг, які б компенсували більш високу ціну. З цього випливає, що конкурентна перевага може приймати дві основні форми: лідерство у витратах і диференціація (тобто акцент на якість певних груп власних продуктів і послуг).

     Конкурентна перевага, заснована на лідерстві  у витратах, визначається здатністю  певного підприємства стати виробником з найменшими витратами в рамках свого локального ринку. Існує безліч джерел для досягнення переваги у витратах, що залежать від характеристик і структури досліджуваної галузі активності компанії. Вони включають економію, обумовлену зростанням масштабу виробництва, що виявляється в зниженні середніх витрат виробництва на одиницю продукції, ексклюзивність технології, географічне розміщення та інші виробничі фактори.

     Щодо  конкурентної переваги, заснованої на диференціації, то вона складається  зі здатності підприємства бути певною мірою «унікальним» у задоволенні окремих, специфічних потреб клієнтури.

     Відповідно  і комерційний банк, якому вдається перебороти конкурентів у пропозиції на ринку продуктів/послуг, що мають найкращі характеристики, може встановлювати більш високі ціни, ніж ті, що практикуються на ринку.

     Для того, щоб можна було визначити  конкурентну стратегію банку, недостатньо  встановити, який вид такої переваги береться ним за основу, потрібно також  визначити конкурентне середовище, в якому він має намір працювати, тобто ринки, які банк має намір розглядати як цільові.

     Банк  може вважати за необхідне, з огляду на наявні в його розпорядженні ресурси, підприємницькі здібності керівництва і ринкові умови, охопити як конкурентного середовища або великий ринок, або його частину.

     Якщо  зіставити ці два основних типи конкурентної переваги з ринковим середовищем, у  якому банк намагається їх реалізувати, то можна визначити три основні, або базові стратегії: стратегія лідерства у витратах; стратегія диференціації; стратегія концентрації, фокусування.

     Остання, у свою чергу, має дві варіації: одна базується на лідерстві у витратах, інша — на здатності до диференціації.

     Розглянемо  відмінні риси використання того чи іншого стратегічного підходу з погляду перспективності впровадження у вітчизняній банківській системі.

     Для досягнення лідерства у витратах на діючому ринку основним є те, що банк розглядає різні джерела конкурентної переваги в інтегрованому вигляді. Традиційний підхід до скорочення витрат, особливо популярний у періоди тотального зменшення прибутковості, властивого і нинішньому етапу розвитку банківського сектору України, може спровокувати протилежні результати, що полягають як у погіршенні ціннісної значимості для клієнтури, так і в послабленні майбутньої здатності приносити прибуток.

     Тому  стає важливим, щоб стратегія лідерства у витратах була зосереджена на комплексній орієнтації на клієнта, для того щоб уникнути скорочення витрат, що розходяться з новими ринковими тенденціями.

     Щодо  стратегії лідерства у витратах, то вона може певною мірою відповідати концентрації на роздрібних банківських послугах (retail banking). Цей ринок, незважаючи на феномен відпливу грошових ресурсів з фінансово-кредитних інститутів на неорганізований ринок капіталів, залишається для більшості банківських установ основним. Крім того, варто помітити, що порівняно з іншими видами банківської діяльності сектор послуг retail banking менш піддається небезпекам з боку нових конкурентів, банків і небанківських установ.

     Пропозиція  для роздрібного ринку, що складається  з приватних осіб, родин, невеликих  фірм та індивідуальних підприємців, включає значно стандартизовані продукти і послуги, вибір яких з боку клієнта головним чином обумовлюється судженнями про доцільність — спочатку ціна, далі — доступ до пунктів продажу, потім — час на здійснення операції. Визначивши ці структурні характеристики роздрібного ринку, успішна конкурентна стратегія не може не базуватися на досягненні високих рівнів ефективності. Метою банку, що працює на роздрібному ринку, є вишукування такої економії, зумовленої зростанням масштабу діяльності і розширенням асортименту продуктів/послуг, яка б створювала основу власної конкурентної переваги.

     Досягнення  цієї мети є на сьогодні досить актуальним завданням у зв'язку зі зростанням структурних витрат, викликаних розширенням  філіальної мережі. Зростання кількості  філій має завжди супроводжуватися розширенням пропонованих послуг з  метою збільшення валового прибутку нових підрозділів.

     У виробничому плані стратегія, спрямована на досягнення лідерства у витратах, може включати такі напрями: територіальне  розширення в зонах, що розглядаються  як привабливі з погляду розвитку і компліментарності здійснюваної діяльності (відкриття нових філій, поглинання, створення філіальної мережі); поліпшення продуктивності шляхом впровадження організаційних і технологічних  інновацій; розширення асортименту запропонованих послуг (розроблені всередині банку продукти, купівля ліцензій, створення консорціумів і т.ін.); зростання ефективності маркетингової діяльності.