Менеджмент в банківській сфері – сутність і особливості

     Автоматизація. Автоматизація містить у собі технічне і програмне забезпечення, що дає можливість запропонувати продукти й послуги, унікальні для даного банку. Наведемо деякі ділянки застосування автоматизації:

1. страхування кредиту, його документування, регулювання й виплата;
2. оцінювання платоспроможності позичальника й ступені ризику;
3. поліпшення обробки депозитів, управління фондами й базою даних клієнтів;
4. операції з обміну іноземної валюти, ф'ючерсні угоди, свопи й опціони;
5. інформаційна система бухгалтерського обліку/управління для контролю і управління банківською діяльністю та для виміру ступеня досягнення мети, продуктивності й рентабельності;
6. обслуговування пластикових карток;
7. продукти/послуги, зв'язані з електронним перекладом засобів;
8. послуги з керування готівкою.

1.1.7 Соціальні і політичні питання

      Перехід до ринкової економіки впливає на спосіб життя й поводження споживачів і клієнтів банку. Необхідно враховувати  такі фактори:

1. зростання безробіття;
2. інфляція негативно позначається на заробітній платі, розподілі прибутку й заощаджень;
3. відношення підприємств і споживачів до банку;
4. темп приватизації підприємств, землі й житла;
5. невпевнене майбутнє деяких державних підприємств, що мають вплив на рівень зайнятості і на підприємства-постачальники;
6. використання іноземної валюти, щоб застрахуватися від інфляції і нестійкого обмінного курсу;
7. еміграція населення;
8. політичні проблеми на національному, регіональному чи місцевому рівні.

1.1.8 Аналіз ділянки ринку

         Сфера, у якій функціонує банк і яка так само доступна для  всіх конкурентів, називається ділянкою ринку. Відповідно до демографічних характеристик вона розбивається на такі сегменти:

1. вікові групи ;
2. географічне розміщення житла чи місця роботи;
3. поводження, спосіб життя чи структура споживання;
4. рівень доходу;
5. рівень утворення;
6. різноманітні поєднання характеристик.

     1.1.9 Аналіз внутрішніх факторів у стратегії банку

     Для використання зовнішніх можливостей  банк повинний володіти визначеними  внутрішніми ресурсами. Крім того, проблеми, зв'язані із зовнішніми небезпеками, можуть бути ускладнені наявністю слабких внутрішніх сторін банківської організації.

     Тому  важливо здійснювати облік і аналіз факторів, що дають можливість знайти й оцінити сильні внутрішні й слабкі сторони банку. При цьому виділяють різні напрямки внутрішнього аналізу, зокрема:

     - маркетингової діяльності;

     - фінансового стану банку;

     - ефективності управління банківськими  операціями;

     - управління людськими ресурсами. 

     Внутрішній аналіз складний і може бути проведений по можливості об'єктивно. Насамперед висвітлюються такі сфери:

1. Організаційна структура.
2. Людські ресурси.
3. Автоматизована система управління (АСУ).
4. Функціонування.
5. Продукти й послуги.
6. Надання послуг.
7. Маркетинг.
8. Престиж банку.
9. Політика.

     Існує три аспекти у формуванні добре розробленого стратегічного бачення й обґрунтування місії компанії:

• розуміння у яких сферах бізнесу працює компанія;
• пояснення стратегічного бачення і місії компанії чітке, дохідливе і натхненне;
• своєчасне рішення, коли змінювати стратегічний курс і місію компанії.

     Добре обґрунтована, правильно сформульована  місія компанії має справжню управлінську цінність.

1. Вона формує погляди вищого керівництва на довгострокові плани фірми щодо подальшого процвітання.
2. Знижує ризик непрофесійного управління і прийняття необґрунтованих рішень.
3. Визначає цілі організації і служить для співробітників стимулом до належного виконання роботи.
4. Допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати завдання, цілі і прагнення відділу, поєднувати основну політику структурних підрозділів з політикою і напрямом розвитку всієї компанії.

1.1.10 Полегшує підготовку організації майбутньої роботи.

     Встановлення  цілей переводить стратегічне бачення  і напрям розвитку компанії у конкретні  завдання, пов'язані з виробництвом і результатами діяльності фірми. Цілі являють собою зобов'язання управлінського апарату фірми щодо певних результатів у певний час. Вони точно пояснюють, скільки, чого і до якого терміну має бути зроблено, націлюють увагу й енергію на те, чого потрібно домогтися.

     Щоб цілі мали управлінську цінність, вони повинні бути визначені у кількісних і вимірних показниках і містити граничні значення, яких необхідно досягти. Мається на увазі те, що потрібно уникати таких формулювань, як «максимальні прибутки», «зниження витрат», «підвищення ефективності», «збільшення обсягу продажу», що не визначають ні кількісних, ні часових меж. Встановлення цілей — це поштовх до дій: яких результатів і коли необхідно досягти і хто за це відповідає.

     Визначення  цілей потрібне для кожного ключового  результату. Існують два типи ключових результатів: ті, що належать до фінансової діяльності, і ті, що належать до показників стратегічної діяльності компанії.

     Один  із основних принципів стратегічного менеджменту: завоювання більш сильної конкурентної позиції в довгостроковій перспективі для акціонерів вигідніше, ніж короткострокове поліпшення фінансових показників компанії.

     Остаточна відповідальність за керівництво розробленням і реалізацією стратегічного  плану для всієї організації належить керівникові (президенту, директору) навіть у тому випадку, коли багато інших менеджерів пов'язано з цим процесом. Проблеми, які він вважає стратегічно важливими, стають стратегічними для всієї компанії.

     Віце-президенти з виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів та інші функціональні керівники  також несуть відповідальність за розроблення  і здійснення стратегії. Як правило, віце-президент з виробництва  контролює виробничу стратегію, віце-президент з маркетингу спрямовує  зусилля щодо виконання маркетингової  стратегії, віце-президент з фінансів відповідає за фінансову стратегію і т.ін. Функціональні керівники, як правило, беруть активну участь і в пропозиції, і в розвитку ключових напрямів загальної стратегії, працюючи разом з виконавчим директором. Добиваючись консенсусу, вони підвищують ефективність окремих частин стратегічного плану.

     Роль  ради директорів компанії у стратегічному  плануванні полягає в контролі за тим, щоб стратегічне планування у цілому здійснювалося правильно. Звичайно рада директорів переглядає найважливіші стратегічні напрями й офіційно затверджує стратегічні плани, представлені вищим керівництвом. У ході цієї процедури рада стає врешті-решт відповідальною за прийняту стратегію.

     Однак, незважаючи на чітку організаційну  основу процесу стратегічного планування, керівництво навіть найбільших компаній усе частіше стикається з проблемою нерозуміння або неадекватного сприйняття корпоративної стратегії більшістю власних співробітників. Часто вище керівництво фірми шукає шляхи глибшого проникнення корпоративних стратегічних орієнтирів усередині компанії за допомогою істотної децентралізації прийняття управлінських рішень. Такий підхід тільки тимчасово поліпшує становище, оскільки в рамках єдиного контуру управління сучасною компанією досить важко одночасно досягти і децентралізації менеджменту, і відповідності чітко позначеної стратегії. Однак деякі компанії, як правило, це найбільші транснаціональні корпорації, знайшли вихід. У цих компаніях застосовують новітній інструмент у практиці стратегічного менеджменту — стратегічний принцип, що являє собою дієву фразу, яка легко запам'ятовується. Вона втілює в собі унікальну суть корпоративної стратегії компанії, доносячи її до всіх співробітників цієї компанії.

     Втілення  стратегії компанії в стислу, лаконічну  фразу, що легко запам'ятовується, є  важливим чинником тому, що якою б чудовою  не була стратегія компанії, вона не буде приносити користь до тих  пір, поки співробітники не усвідомлять її і не навчаться застосовувати її у своїй діяльності. Формальним вираженням даного твердження є основне правило стратегічного менеджменту — так зване правило «80—100», суть якого полягає в тому, що краще мати на 80 % правильну стратегію зі 100 % її виконанням, аніж стовідсоткову вірну стратегію, яка не має при цьому відповідного втілення в організації. Саме збалансувати це співвідношення і покликаний стратегічний принцип.

     Існує багато різних способів визначення елементів, що повинні входити до складу стратегічного принципу. Але тут потрібно пам'ятати, що корпоративна стратегія являє собою певний план ефективного розподілу обмежених ресурсів для досягнення тривалої конкурентної переваги. У розробленні стратегічного принципу банківські топ-менеджери повинні запитати себе, як їхній банк розподіляє ці ресурси для того, щоб заробити собі тільки йому властиву цінність — цінність, що відрізняє його від своїх конкурентів. Отже, на ринку, для того, щоб виділити стратегічну позицію банку, варто спробувати у стислій формі вжити коротке і лаконічне висловлення, яке й буде підкреслювати унікальність банку.

     На  перший погляд може здатися, що стратегічний принцип є лише коротким формулюванням місії, і, таким чином дублює її функції. Однак насправді ці два компоненти стратегічного менеджменту мають ряд істотних відмінностей. Декларація про місію повідомляє скоріше про культуру компанії, а стратегічний принцип лежить в основі стратегії компанії. Декларація про місію означає прагнення: вона дає співробітникам банку те, до чого потрібно прагнути. Стратегічний принцип є дієво спрямованим, тобто він дозволяє персоналу робити щось уже зараз. Декларація про місію існує для того, щоб надихати працівників, а стратегічний принцип дає їм можливість діяти швидко, він дає працівникам чіткий напрям для того, аби приймати рішення, що відповідають загальній стратегії.

     Таким чином, узагальнюючи все вищесказане, можна представити сутність стратегічного  менеджменту компанії у вигляді  складної багатогранної моделі.

     Стратегічне управління як одна з основних теорій менеджменту останніх десятиліть особливо корисне в умовах високо конкурентних і нестабільних ринків. Воно вчить  постійно й активно працювати  над пошуком шляхів досягнення поставлених  цілей, вчить готуватися до потенційних  погроз, заздалегідь аналізувати  різні критичні ситуації й ефективно організовувати власні бізнес-процеси. Саме стратегічний менеджмент повинен стати основною функцією вищих керівників, оскільки завдяки його застосуванню компанія зможе виробити систему пріоритетів, а значить грамотно розподіляти власні, свідомо обмежені, ресурси з метою досягнення головної мети свого існування, не боячись при цьому бути знищеною в конкурентній боротьбі.

      1.1.2. Особливості менеджменту  в банківській  сфері

      Оскільки  менеджмент – це управління в умовах ринкової економіки, то банківський  менеджмент – це управління банком в умовах ринку, що означає:

• орієнтацію банку на попит і потреби ринку, на запити клієнтів і організацію таких банківських продуктів і послуг, які користуються попитом і можуть дати банкові запланований прибуток;
• постійне прагнення до підвищення ефективності банківської діяльності з метою зменшення витрат і одержання оптимальних результатів;
• коригування цілей, завдань і програм банку залежно від кон'юнктури ринку;
• необхідність використання сучасної інформаційної бази (комп'ютерних мереж та зв'язків з валютною і фондовою біржами, іншими кредитно-фінансовими інститутами) з метою здійснення багатоваріантних розрахунків для прийняття обґрунтованих і оптимальних рішень;
• раціональний добір персоналу і його ефективне використання [9, 49].

      Під банківською діяльністю у визначенні банківського менеджменту мається на увазі діяльність банку з метою одержання прибутку. Змістом банківської діяльності є забезпечення банківського процесу всіма необхідними ресурсами й організація технологічного циклу в цілому, як-от: розробка і вдосконалення банківських технологій, забезпечення необхідного рівня банківських продуктів і послуг, виконання усіх видів банківських операцій, матеріально-технічне оснащення для здійснення банківської діяльності, забезпечення персоналом, підтримання ліквідності та прибутковості банку.