Менеджмент в банківській сфері – сутність і особливості

     Втім, стратегія лідерства у витратах, розглянута вище, не вичерпує, всіх варіацій попиту, на які банк повинен дати відповідь.

     Варто подумати про попит приватних  осіб (що мають досить високі прибутки) і великих підприємств, який може бути задоволений широким асортиментом інвестиційних і фінансових продуктів, що з'являються завдяки безупинному процесу фінансових інновацій як результат феномену дерегламентації і глобалізації.

     Клієнт  буде платити ціну, вищу за альтернативну, тоді, коли різниця цих цін зрівняється з різницею вартісної цінності, сплаченої й отриманої. Отже, наскільки вдало підприємства, банки чи інші установи зможуть дати «специфічні» відповіді на «специфічні» запити, настільки успішним буде їх функціонування на ринку.

     Сутність  цього підходу відображає друга основна альтернативна стратегія розвитку банку, заснована на диференціації. Вона виникла на етапі розвитку суспільства споживання, яке характеризується переходом у західних країнах від дефіцитної до бездефіцитної економіки.

     Зі зростанням прибутків споживачів попит має тенденцію до орієнтації на продукти і послуги, здатні дати більш високий рівень благ. От чому підприємства, які мають конкурентні й інноваційні можливості, прагнуть реалізувати на власному ринку пропозиції, що мають унікальні характеристики, необхідні для клієнтури.

     Стратегія диференціації може бути реалізована  як з одиничними продуктами/послугами, так і з широким їх асортиментом, представленим на ринку зі структурою системи розподілу, з іміджем, а також з багатьма іншими факторами. За допомогою диференціації банк може досягти найкращих цінових умов, максимальної довіри клієнтури, найбільшого захисту від конкурентів.

     У той же час ефективне застосування стратегії диференціації припускає  наявність компетенції і структур, здатних задовольнити попит, що випливає, переважно, з корпоративних сегментів фінансового ринку. Як правило, стратегію диференціації вибирають банки, орієнтовані на обслуговування так званих VIP - клієнтів — найбільш прибуткової і в той же час найбільш вибагливої категорії споживачів банківських послуг.

     Звичайно, мова не йде про легко досяжну  мету, особливо, якщо брати до уваги  те, що стратегія диференціації стосується специфічних потреб на інших ринках. Наприклад, якщо вітчизняний банк має  намір розвивати фінансовий ринок або надавати допомогу невеликим підприємствам-експортерам, то він повинен надавати послуги, використовуючи індивідуальний підхід до кожного клієнта.

     Стратегія диференціації також може забезпечувати  прибуток з економії, обумовленої  зростанням масштабу діяльності й розширенням  асортименту продуктів/послуг. У  згаданому випадку надання допомоги невеликим підприємствам-експортерам великий банк може скористатися конкурентними перевагами над невеликими місцевими банками через наявність філіальної мережі за кордоном, а також високого рівня компетенції в даній галузі в головній конторі.

     Таким чином, з погляду застосування стратегія  диференціації припускає:

• наявність специфічної компетенції, необхідної для створення вартісної цінності, якої потребують і можуть оцінити цільові ринки;
• наявність ефективної системи моніторингу конкурентного середовища і цільових сегментів споживачів;
• високий рівень відносин із клієнтами на різних стадіях взаємин (пошук, перші контакти, розвиток відносин, допомога і наступні консультації після укладання угоди на обслуговування);
• координацію різних функцій при здійсненні процедури створення вартісної цінності і т.ін.

     Варто зауважити, що дана стратегія дієва  і здатна приносити банківський  прибуток тільки в середньо - і довгостроковому  плані. Таким чином, неправильною є  думка, що банківська стратегія диференціації  може ефективно застосовуватися  в імітаційних цілях або без  адекватного структурного забезпечення і рівня компетенції.

     Розглядаючи нарешті третю базову стратегію  — стратегію фокусування, чи концентрації, потрібно насамперед помітити, що від  попередніх вона відрізняється лише розмірами цільового ринку.

     Дійсно, стратегія фокусування полягає  у виборі обмеженої зони в рамках великого ринку. У випадку ринку банківських послуг стратегія фокусування може бути застосована в певних географічних зонах або сегментах клієнтури, або типології продуктів і послуг. Ключовим у даному разі є правильний вибір відповідної зони або сегмента ринку, на якому банк може домогтися власної конкурентної переваги, застосовуючи вищевказані стратегії лідерства у витратах чи диференціації. Таким чином, у рамках стратегії концентрації можна ідентифікувати стратегію фокусування на витратах і стратегію фокусування на диференціації.

     Для вибору правильної стратегії вирішальну роль відіграє метод SWOT-аналізу, що виявляє тісний зв'язок між стратегічним вибором, який банк може зробити щодо небезпек ринку, і між можливостями конкурентного середовища, з одного боку, та власними ресурсами, оперативними можливостями і минулими рішеннями, прийнятими для вибору майбутніх стратегій, з іншого.

     Виходячи  з цього, вибір серед альтернативних стратегічних підходів до визначення конкурентної переваги припускає інтегральну кореляційну оцінку основних параметрів майбутньої діяльності, а саме — особливостей ринкового середовища, в якому банк має намір працювати; клієнтів, яких він буде обслуговувати; продуктів/послуг, які буде пропонувати. Іншими словами, окремий банк може розробити власний основний стратегічний підхід, здійснюючи позиціонування в системі координат.

     Аналізуючи  вищенаведену схему, можна зробити  висновок, що процес позиціонування комерційного банку на ринку передбачає у першу  чергу визначення його географічних розмірів, у яких банк може конкурувати. Цей вибір в основному пов'язаний з ресурсами і попередньою діяльністю банку. З цього погляду регіональний банк може стати міжрегіональним, а згодом — працюючим у національному масштабі, проте менш реально виглядає перспектива набуття статусу міжнародної банківської інституції.

     Визначивши  таким чином цільовий ринок, можна  виявити конкурентів, а також  характеристики пропозиції. Отже, окремий  банк може перевірити власні конкурентні переваги чи недоліки і встановити, які сегменти і з якими продуктами обслуговувати.

     Далі  банку необхідно визначити альтернативні  напрями своєї діяльності, завдяки  яким стане можливою реалізація тієї чи іншої базової стратегії. Альтернативами в даному аспекті для банку  є такі підходи.

     «Нейтралітет»: означає ту ситуацію, в якій банк продовжує наслідувати поточні стратегії, незважаючи на зміни зовнішніх умов.

     «Відступ»: вибір, при якому часткове чи повне припинення діяльності в конкретній галузі буде найбільш розумним.

     «Консолідація операцій»: мається на увазі зміна  методів діяльності банку, хоча набір цільових продуктів і ринків може залишатися незмінним. Приклад — збереження частки банку на швидко зростаючому ринку.

     «Більш  повне охоплення ринку»: завжди існують  стратегічні можливості для розширення присутності банку на ринку. Підвищення якості послуг або розширення асортименту продуктів і послуг, впровадження фінансових інновацій, посилення маркетингу — усе це могло б слугувати засобом більш повного охоплення ринку. Банкам, що відстають від природного росту ринку, необхідно доганяти лідерів у більш пізньому періоді його розвитку, коли конкуренція стає більш інтенсивною, а можливості скорочуються. У такому випадку ті, що відстають, втрачають перевагу першого кроку, хоча й одержують певні переваги, тому що можуть вчитися на досвіді інших банків.

     «Розроблення  і впровадження нових продуктів»: часто банки відчувають, що консолідація їх продуктів/ринків не приносить очікуваних результатів і шукають альтернативи. У разі розроблення нових продуктів і послуг банк, продовжуючи зміцнювати свої позиції на традиційних ринках, паралельно збільшує кількість нових продуктів.

     «Проникнення  на нові ринки»: як і в попередньому випадку банк підтримує існуючі продукти, одночасно завойовуючи нові сфери ринку. Це означає пошук нових сегментів, використання нових методів у просуванні продуктів та послуг або завоювання нових регіональних ринків.

     «Диверсифікація діяльності» (розширення діапазону  діяльності): в основі диверсифікації лежать стратегії за яких банк намагається відійти від концентрації на декількох продуктах, послугах чи ринках.

     Для кожного стратегічного напряму також необхідно вибрати методи, за допомогою яких повинен здійснюватися його подальший розвиток. Ці методи поділяються на три види:

• використання власних ресурсів; 
• придбання філій, злиття і поглинання;
• створення стратегічних альянсів, фінансово-промислових груп і конгломератів.

     Подібно до більшості стратегічних рішень вибір між цими методами включає вибір на основі таких критеріїв, як витрати, терміни й ризик. Процес вибору між даними альтернативами оцінюється в кожному конкретному випадку по-різному. Певний вибір безпосередньо залежить від умов, у яких працює банк і позиції керівництва та власників банку.

     Етап 5 Аналіз стратегічного вибору банку

     Цей етап є одним з найбільш важливих кроків процесу стратегічного менеджменту, і для оцінювання стратегічних альтернатив  необхідно застосовувати строгу методологію.

     Абсолютно очевидно, що банк не може скористатися всіма альтернативами. Для того щоб зробити найбільш правильний вибір, банк повинен визначитися з таким:

     1 Які з можливостей вибору найбільше  відповідають стратегічному баченню  і місії банку?

     Виходячи  з SWOT-аналізу, які альтернативи:

• сприяють максимізації сильних сторін і мінімізації слабких;
• дозволяють банку використати максимум з наявних у нього можливостей і захистити себе від небезпек;
• базуються на галузі спеціалізації банку і дозволяють досягти стабільної конкурентної переваги.

     2 Чи існують такі економічно  привабливі альтернативи (наприклад,  закриття філій), які не можна  реалізувати з політичних чи  соціальних міркувань?

     3 Які з альтернатив найбільш  імовірно забезпечать найвищий  дохід з урахуванням ризику  на власний капітал і дозволять  максимізувати прибуток акціонерів?

     Від відповіді на перелічені вище запитання  залежить те, наскільки банк виявиться  здатний визначити ті можливості вибору, що є пріоритетними в стратегічному плані. Крім того, керівництво банку мусить скористатися за можливості додатковими критеріями, що характеризують привабливість тієї чи іншої альтернативи. Наприклад, якщо в банку недостатньо капіталу, але він вирішить розвивати послуги корпоративним клієнтам, у нього зростуть фінансові витрати щодо збільшення капіталу. Разом з цим йому потрібно буде наймати або перепідготовляти кадри для обслуговування корпоративних клієнтів, що призведе до додаткових витрат на оплату праці й підготовку кадрів.

     Інший ключовий момент — це фактор часу. Припустимо, що банк із невеликим досвідом в обслуговуванні населення, але з розвинутою мережею філій вирішить розвивати подібну галузь. Це вимагатиме великих інвестицій у технології, які можуть не забезпечити позитивний прибуток на них протягом ряду років.

     Один  зі способів урахувати дані моменти  в процесі стратегічного планування — розробити фінансові прогнози того, як та чи інша альтернатива впливає на показники діяльності банку. Прогнози особливо важливі, коли банк вибирає серед декількох альтернатив і повинен визначити чисту приведену вартість відповідно до кожної з них. На підставі даних таких прогнозів будується бізнес-план діяльності банку в плановому періоді, що у свою чергу слугує базою для розроблення оперативного фінансового плану і бюджету банку.

     Іншим методом, дуже корисним у даному аналізі, є ресурсна сегментація цільових ринків. Припустимо, що банк хоче посилити свої позиції в обслуговуванні населення. Насамперед необхідно підрахувати кількісні витрати на реалізацію даних заходів, виходячи з основних факторів успіху на цьому ринку. Потім банк повинен визначити, який розрив між його сьогоднішнім положенням і тим, якого необхідно досягти. Цей розрив буде являти собою різницю між нинішнім і бажаним станом, а його подолання потребує фінансових витрат. На основі вищенаведеного аналізу банк може оцінити витрати, пов'язані з розвитком надання послуг населенню, і використовувати дану інформацію в процесі стратегічного вибору серед ряду альтернатив.