Менеджмент персонала инновационной организации

      Команда проекта имеет свой жизненный  цикл, в нем можно выделить пять основных стадий:

      Период  срабатываемости – это начало совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным  различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения  проблем. На этой стадии внутри команды  идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.

      Наиболее  продолжительной считается рабочая  стадия – функционирование, когда  на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется  максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды  учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

      При изменении проекта, изменении структуры  его управления, завершении отдельных  этапов работ и в других случаях  наступает стадия реорганизации. Задача менеджера в это время заключается  в привлечении новых членов команды, посвящении их в стиль взаимоотношений  и методы работы, определении обязанностей и т.п.

      При завершении отдельных стадий или  всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения  или вся команда.

     Рассмотрим  два основных принципа формирования команды  для управления проектом. ¹¹

     1. Участниками проекта выступают  заказчик и подрядчик, каждый  из которых может создать свою  группу во главе с руководителем  проекта. В свою очередь, они  будут подчинены единому руководителю. Он во всех случаях имеет  собственный аппарат сотрудников,  осуществляющих координацию деятельности  всех участников проекта. 

      2. Второй способ - для управления  создается единая команда с  главой. В нее также должны  войти полномочные представители  всех участников проекта (заказчиков, подрядчиков, партнеров и т.д.) для осуществления функций, согласно  принятому распределению зон  ответственности. 

      Суть  команды состоит в том, что  всех ее членов объединяет одна миссия - эффективная реализация проекта.

      Эта группа должна обладать следующими существенными  признаками:  наличие общей цели, сплоченность, наличие проблемы, стратегия работы, распределение должностных обязанностей, наличие результата.

     Обеспечить  эффективную работу команды можно  в том случае, если у ее участников присутствует комбинация взаимодополняющих  навыков трех категорий:

     - технические или функциональные, т. е. профессиональные;

     - навыки по решению проблем  и принятию решений; 

     - навыки межличностного общения  (принятие риска, полезная критика,  активное слушание и т. д.). 

     Последним двум категориям нужно уделять не меньше внимания, чем профессиональным навыкам.

Наличие общих принципов управления проектом и достаточно типизированных этапов его реализации и жизненного цикла  дает возможность определить примерную  структуру команды проекта в  обобщенном виде. Данная структура  может быть образована следующими членами команды:

1) проект-менеджер (руководитель или управляющий,  занимающий постоянную должность  в команде проекта и наделенный  полномочиями в области принятия  решений по конкретным видам  деятельности);

2) инженер проекта  (следит за технической целостностью  проекта, процессами его проектирования  и соответствия затрат средств,  ресурсов и времени на всех  стадиях проекта запроектированным  показателям);

3) администратор  проекта (осуществляет общее руководство  деятельностью команды проекта,  организует и контролирует работу  офиса проекта, обеспечивает команду  проекта необходимой оргтехникой,  материалами, оборудованием);

4) менеджер по  закупкам и поставкам (отвечает  за выбор поставщиков работ,  ресурсов и услуг по проекту,  организацию закупок и поставок  ресурсов как в целом, так  и на конкретные виды работ  и этапы проекта, определяет  и контролирует риски проекта,  относящиеся к закупкам, поставкам  и качеству ресурсов. Менеджер  по закупкам контролирует выполнение  графиков поставок и своевременно  вносит корректировки в случае  нарушения сроков);

5) менеджер по  коммуникациям (отвечает за целесообразное  и эффективное осуществление  взаимодействия членов команды  проекта в процессе работ, в  том числе за информационные, программные системы, компьютерное  и телекоммуникационное оборудование  и обеспечение, организует и  поддерживает работу распределенного  виртуального офиса проекта);

6) менеджер по  финансам (осуществляет контроль  за организацией финансирования  проекта, движением денежных потоков,  организацией бухгалтерского учета,  закупками ресурсов, осуществляет  управление стоимостью по проекту).

     На  основе анализа научных исследований, проводившихся в течение продолжительного периода времени, доктором Мередит  Белбином, были выявлены восемь различных  типов ролей, которые исполняет  каждый человек, в зависимости от его личностных характеристик и  умственных способностей (таблица 2)¹².

     Таблица 2. Типы ролей в командах менеджеров по М. Белбину

      Необходимо  заметить, что техника построения рабочих групп на основе сбалансированности ролей не имеет важного значения для всех видов деятельности. Эта  теория менее значима, например, для  групп, чьей основной задачей является наблюдение за процессами, происходящими  постепенно и не требующими нововведений. С другой стороны, когда группа работает в условиях стремительно изменяющегося  окружения, что касается рабочей  силы, производственных процессов, продукции, рынков и цен, где постоянно присутствует конкуренция, давление и необходимость  найти быстрое  решение, в этом случае наличие сбалансированных факторов, необходимых команде, имеет первостепенное значение.¹³

1.3 Мотивация творческого  труда

    Реальная  эффективность любых экономических  мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Эффективное  воздействие  невозможно без понимания  мотивов и потребностей человека. Потребность в труде как в  способе самореализации и утверждении  себя  является одной из основных потребностей человека.¹⁴

     Вообще  система потребностей  выступает  основополагающей характеристикой  личности.  В свою очередь мотив  - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив  определяет,  что и как надо делать  для удовлетворения своих  потребностей. Мотивация труда –  это стремление работника удовлетворить  потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В функциональном смысле мотивация  может рассматриваться как процесс  целенаправленного воздействия  на формирование мотивов поведения  людей. В таком понимании мотивация  — важнейшая функция управления, причем как на уровне общества в  целом, так и на уровне отдельной  организации. 

     Выделяют  различные методы мотивации к  труду: организационно-административные (применение положений Трудового  кодекса РФ, издание приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов, аттестация работников, наблюдение за соблюдениями правил внутреннего распорядка, составление должностных инструкций);  экономические (премирование, участие  в прибыли, бонусы, комиссионные с  продаж, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты); социально-психологические (моральное стимулирование, участие  у управлении, отношение руководства, формальное и неформальное общение, профессиональный рост и карьера, социальное развитие коллектива, формирование корпоративного духа, эстетика условий труда).

     Выбор той или иной формы мотивации  определяется содержанием работы, принципами управления в данной организации, национальными  традициями, корпоративной культурой. И если для Японии наиболее эффективной  является ранговая мотивация, соответствующая  национальным традициям коллективизма  и широкому спектру выполняемых  сотрудниками работ, то  для предприятий  США характерна мотивация по результатам, в основе которой лежат традиционный индивидуализм и система разделения труда.

     В России материальную (экономическую) мотивацию  принято считать самой эффективной, так как она позволяет удовлетворить  основные материальные потребности  работника.  Соотношение материальной и нематериальной мотивации часто  ставят в зависимость от размеров предприятия и его экономической  деятельности, руководствуясь тем, что  нематериальное стимулирование менее  затратно.  Но так как мотивация  – это способ удовлетворить потребности, то в выборе формы мотивации необходимо, прежде всего, обратить особое внимание на развитие потребностей работников.

     Выделяют  три группы работников: высококвалифицированные  работники, работники со средней  квалификацией, и низкоквалифицированные работники.¹⁵

      По  своему содержанию труд работников первой группы является творческим. Само содержание труда — это возможное и необходимое условие постоянного воспроизводства рабочей силы как способности к труду и интеллектуальной собственности работника. Содержание труда является для работников этой группы также условием приумножения своей интеллектуальной собственности, ее «удорожания», а, следовательно, и повышения стоимости рабочей силы.

      Таким образом, для этой группы работников сливаются воедино два мотива к труду: материальный (труд как источник благосостояния) и духовный (труд как форма самовыражения). В этом случае труд сам по себе является для работника мотивом и определяется это содержательной стороной труда.

      Труд  работников второй группы, владеющих  рабочей силой средней квалификации, по своему содержанию лишен творческого начала, он не вызывает интереса у работника, не формирует способности к труду.

      Мотивы  труда с самим трудом (его содержанием) здесь, как правило, не связаны. Они имеют сугубо материальный характер: оплата труда, сохранение рабочего места, либо связаны непосредственно с условиями труда, которые устраивают работника.