Принцип сохранения кадрового потенциала в  отделе информационных технологий

       В кадровой политике современных российских предприятий далеко не всегда учитывается  тот факт, что ИТ-специалистами, проработавшими на одном предприятии несколько лет, накоплен огромный объем знаний по конкретным вопросам и проблемам данного предприятия. Причем, эти люди зачастую владеют вопросами, выходящими за рамки их непосредственных обязанностей, но чрезвычайно важных для данного предприятия. Они часто становятся уникальными носителями технологии работы предприятия (не только информационной, но и общей технологии бизнеса), однако, в этой части они не всегда достаточно востребованы и оценены, и, поэтому, вынуждены преднамеренно ограничивать область своей деятельности лишь теми вопросами, которыми им заниматься привычно, удобно, интересно. Это и служит им некоторой компенсацией их неполной оценки и востребованности.

       Организация использования совокупного потенциала этих специалистов - сложная, но решаемая задача кадровой работы на предприятии.

       Наиболее  распространенной ошибкой кадровой политики в ИТ подразделениях является либо ее отсутствие, либо - передача на откуп службе по работе с персоналом. Не являясь специалистами в ИТ, специалисты по человеческим ресурсам попытаются разобраться в кадровой ситуации лишь на основании внешних признаков - форме поведения, внешнего образа человека.

       Таким образом, должно быть понятно, что разбираться  в вопросе «кто есть кто» в отделе ИТ необходимо ИТ профессионалам - руководителю ИТ подразделения или внешним ИТ консультантам.

       Грубейшей ошибкой является реализация кадровой политики в ИТ подразделениях в расчете на то, что на рынке труда достаточно специалистов, и что всегда можно легко заменить своего «плохого» на нового «хорошего» специалиста.

       Необходимо, также иметь в виду, что качество специалиста, обусловлено не только его ИТ-квалификацией, но и уровнем самодисциплины и умением выстраивать взаимоотношения с коллегами, которые являются не менее важными характеристиками персонала, чем уровень специальных знаний и навыков. Поэтому определить качество того или иного специалиста, зачастую, можно лишь проработав с ним вместе несколько недель или даже месяцев.

       Сохранение  и взращивание кадрового потенциала ИТ подразделений является одной из важнейших задач кадровой политики на предприятии. При этом, затраты на удержание указанных специалистов будут, в любом случае, многократно меньшими, чем потери бизнеса от снижения темпов и качества развития информационных технологий при их замене.

Принцип эффективной мотивации персонала  отдела информационных технологий

       Как правило, на сопровождение и эксплуатацию действующих ИТ-подсистем тратится примерно 70-90% рабочего времени сотрудников ИТ-отдела и, поэтому, на участие в новых проектах по развитию информационной системы, не говоря уже о лидерстве в этих проектах, рабочего времени почти не остается.

       Для сохранения достаточной для потребностей бизнеса динамики развития информационных технологий предприятия, рекомендуется ввести в постоянную практику стимулирование сотрудников ИТ-подразделения по результатам выполнения почти любого нового проекта. При этом если взять только материальную сторону, премиальный фонд должен быть таким, чтобы специалисты проявляли заинтересованность в дополнительной работе, инициировали новые проекты.

       Причем, надо хорошо понимать, что оставшиеся 10-30% рабочего времени достаточно малы для сколь ни будь серьезного проекта, а постоянная работа в режиме перегрузки может негативно сказаться на обслуживании существующих ИТ-подсистем. Поэтому значительную часть новых проектов будет правильнее передавать на выполнение внешним подрядчикам. Сюда входят проекты, которые относительно легко формализуются и контролируются заказчиком, а также почти все средние и крупные по объему работ и необходимой квалификации проекты.

       Необходимо  также иметь в виду, что сопровождение  и эксплуатация всех ИТ подсистем  должны осуществляться собственными специалистами  без дополнительного материального стимулирования (именно за эту работу начисляется оклад). Если ввести в практику дополнительное стимулирование сопровождения недавно внедренных ими же проектов, то в последующем теоретически возможна заинтересованность специалистов в некачественном проектировании новых подсистем с целью повышения величины материального стимулирования в процессе их эксплуатации. Такая ситуация иногда складывается когда из-за некачественной разработки подсистемы, ее эксплуатация превращается в «битву за урожай», требующую, на первый взгляд, дополнительных ресурсов.

Принцип взаимозаменяемости кадров в ИТ-отделе

       Этот  принцип особенно важен для ИТ-подразделений в виду необходимости реализации требований по непрерывности информационно-технологического обеспечения бизнеса. В ИТ-подразделении всегда должны быть люди, способные заменить специалиста, находящегося в отпуске, командировке, на больничном и при их увольнении. Наиболее сложная ситуация с взаимозаменяемостью обычно складывается на предприятиях с небольшим количеством ИТ-специалистов, которые в виду разной специализации могут лишь с трудом реально заменять друг друга.

       Добиться  реальной взаимозаменяемости весьма не просто, эта работа требует затрат как временных, так и, возможно, финансовых.

       Руководству предприятия необходимо ввести эту работу в план ИТ-службы в виде отдельного проекта, обозначив реальные сроки и обеспечив необходимыми финансовыми ресурсами - для обучения, как в специализированных учебных заведениях, так и самостоятельно.

       Кроме того, взаимозаменяемость должна поддерживаться соответствующими графиками работы и отпусков сотрудников с учетом планов и программ, как производственной деятельности, так и обучения.

       Понятно, что только после реализации проекта  по взаимозаменяемости кадров и организации  процесса постоянной ее поддержки, руководитель ИТ-подразделения может нести гарантированную ответственность за непрерывность ИТ обеспечения бизнеса. В этой ситуации все права и обязанности по планированию отпусков и даже графика рабочего дня необходимо полностью возложить на начальника ИТ-службы.

Принцип команды единомышленников

       Достаточным объемом знаний для обеспечения  нормального развития и сопровождения  всего ИТ комплекса предприятия  на сегодняшний день, один человек  обладать не может. Однако все сотрудники ИТ-подразделения в совокупности должны обладать достаточным для этого объемом знаний. Таким образом, становится понятным, что в ИТ-подразделении современного предприятия должен происходить постоянный и интенсивный обмен знаниями между сотрудниками. Для этого в ИТ-подразделениях должна преобладать открытая, творческая обстановка, стимулирующая и обеспечивающая свободный обмен информацией между сотрудниками. Т.е. должен быть реализован принцип «команды единомышленников», ибо, например, в случае неуважения, обмана, недоверия или при наличии интриг в подразделении, такой открытый обмен информацией будет просто невозможен.

       Создание  и организация работы команды  единомышленников представляет собой  совершенно необходимое условие  для успешного развития ИТ, и является длительной, сложной и тонкой психологической работой, которая должна проводиться при серьезной поддержке со стороны руководства предприятия и службы персонала.

       Однако, надо иметь в виду, что обеспечение  открытой и творческой обстановки необходимо, но недостаточно для реализации принципа команды единомышленников. Вторым условием для создания команды является формирование средств достижения членами команды своих личных локальных целей. В качестве таких средств руководством могут быть выбраны различные сочетания эффективного материального стимулирования с нематериальной мотивацией - обеспечением возможности обучения и самообразования (на рабочем месте), возможностью должностного роста, гибким рабочим графиком, помощью в опубликовании статей и другие. В общем случае, для каждого члена ИТ-команды должен быть сформирован индивидуальный мотивационный пакет. Часть составляющих такого пакета, как правило, формируется постепенно, самой жизнью, а часть необходимо специально выстраивать и отслеживать руководителю подразделения совместно со службой персонала и руководством предприятия. При этом хорошо бы никогда не забывать, что максимальной отдачи от специалистов можно добиться, создавая им комфортные, человеческие условия для работы и жизни, а минимальной - путем жесткого, безоговорочного диктата и неуважения к личности.

3.3 Подбор персонала ИТ-подразделения и особенности управления ИТ-персоналом

       Главное требование к штату ИТ-подразделения - это эффективное и бесперебойное функционирование ИТ-систем и оборудования. Наличие «раздутого» штата или, наоборот, сваливания всех задач на одного специалиста приведет только к неразберихе, потере ресурсов, а в дальнейшем, возможно, к коллапсу всей ИТ-системы. В результате платить придется в разы больше, чем при подходе, когда каждый специалист подбирается «точечно», под конкретные задачи, и к нему предъявляются совершенно конкретные недвусмысленные требования, которые четко прописаны и обсуждаемы.

       Принятие  решений в ИТ-подразделении основано во многом на оценке текущей ситуации, прогнозе и четком расставлении акцентов, приоритетов. Конкретизация и четкая постановка задачи - основное условие ее своевременного и эффективного исполнения.

       С точки зрения управления ИТ-персоналом весьма актуальны периодические совещания внутри отдела, на которых бы оценивалось текущее состояние дел, проектов, а так же составлялись бы краткосрочные планы. Должна существовать обратная связь как между ИТ-отделом и другими отделами, так и внутри отдела.

       Тяжело  определить конкретные причины возникновения  мифа об особенностях и неуправляемости ИТ-персонала. Приходится постоянно доказывать, что ИТ-персонал - это такие же сотрудники компании, как и все остальные, на них действуют те же самые законы мотивации.

       Чтобы понять, что эта аксиома работает, необходимо минимизировать различия в восприятии мира, а именно - различия в языке. Сотрудники ИТ-подразделений и остальных служб говорят на разных языках, используют разные критерии оценки своей работы. В свою очередь программисты не стремятся изучить язык бизнеса, равно как и руководство - язык высоких технологий. ИТ-руководитель должен стать «переводчиком» между бизнесом и подразделением.

       Для адекватной оценки деятельности сотрудников и мотивации необходимо определить цель существования ИТ-отдела. Миссию и стратегию компании мы уже прописали, осталось самое трудное — донести ее до сотрудников. Каждый специалист подразделения должен не только знать миссию, но и проникнуться ею, использовать ежеминутно в своей работе, сверяя с ней каждый свой шаг. Задача под силу только высокопрофессиональному менеджеру. Если это будет сделано, сотрудники начнут понимать, зачем они существуют в компании и чего от них ждут. Стратегия плавно перетечет в конкретные цели, которые можно ставить перед сотрудниками.

       Выстраивая  систему мотивации на основе как  материальных, так и моральных способов поощрения, важно не забыть о правильной организации труда. Это, во-первых, четкое разделение зон ответственности сотрудников, построение такой структуры подразделения, где каждый понимает свое место. После закрепления данного положения вещей, как дополнительный фактор мотивации для успешных сотрудников, применяется обучение смежным специальностям и освоение смежных участков. Кроме мотивирующего фактора, возникает полезный эффект взаимозаменяемости на случай чьей-то болезни, отпуска или командировки.

       Во-вторых, несогласованность работы отдельных  сотрудников приводит в лучшем случае к простоям и недоступности тех  или иных ресурсов. По этой причине  важно организовать оперативный  и адекватный обмен информацией  о проведенных работах и изменениях в настройках. Несмотря на всю мощь высоких технологий, на первом этапе наведения порядка подтвердили свою эффективность обычные прошнурованные журналы, в которых фиксировались не только внесенные изменения, но и детальные планы проведения работ. Это позволяет избежать путаницы и ошибок, сокращает простои оборудования за счет тщательной подготовки.

       Следует помнить, что система мотивации  должна включать в себя не только и  не столько поощрение, сколько контроль за качеством и сроками работ с последующими оргвыводами. Отговорку, что данная работа (программирование, администрирование, поиск сбоя и т.д.) не имеет предсказуемых сроков выполнения, необходимо игнорировать. Каждая операция по возможности должна и может быть нормирована.

       Очень важно организовать непрерывный процесс: сбор статистики - анализ - выработка направленных на улучшение решений (постановка целей) - внедрение. Постановка целей и контроль их достижения минимизирует увлечение посторонними занятиями, что распространено у специалистов по ИТ: они занимаются тем, что интересно им, но не столь важно для бизнеса. Это позволит построить постоянно совершенствующуюся систему качества.

Заключение

       В ходе комплексного исследования информации по менеджменту и структуризации деятельности ИТ-подразделения были сделаны следующие выводы.

1. В большинстве компаний роль ИТ-отдела более весома, чем у просто затратного «эксплуатационного» подразделения. В основном ИТ-подразделение рассматривается как отвечающее за развитие технологий автоматизации. Очень часто ИТ-отдел воспринимается как центр компетенции в области бизнес-процессов.
2. Можно выделить группы компаний, в которых ИТ-подразделение занимается исключительно «классическими» задачами внедрения и эксплуатации ИТ-систем, и более ориентированные на бизнес-процессы, в которых преимущественное внимание уделяется развитию инноваций и совершенствованию бизнес-процессов за счет ИТ (их можно условно назвать «инновационными»).
3. Основная задача ИТ-менеджмента - это достижение стратегических целей посредством информационных технологий. Для достижения целей и реализации стратегии в распоряжении ИТ-менеджера находятся следующие ресурсы: ИТ-персонал, информация, технологии и оборудование, системное ПО, СУБД, прикладное ПО, инфраструктура.
4. Существует несколько подходов к управлению ИТ-подразделением: иерархический, матричный, процессный. В настоящее время наиболее прогрессивным и популярным является процессный подход.
5. В своем развитии ИТ-подразделение проходит несколько стадий. В маленькой компании это, как правило, 1-2 сотрудника. ИТ-подразделение средней компании - это, как правило, несколько отделов (от 2-3 человек), каждый из которых курирует выделенный участок работ. ИТ-подразделение в большой компании — это, как правило, упорядоченное подразделение, состоящее из нескольких департаментов, каждый из которых делится на ряд подотделов. В крупных и очень крупных холдинговых структурах ИТ-подразделения могут вырастать в отдельные компании.
6. Выделяют следующие типы оргструктуры ИТ-подразделения: линейная, функциональная, дивизиональная, проектная и матричная. Выбор той или иной оргструктуры зависит от: параметров оргструктуры компании в целом, параметров ИТ-инфраструктуры, параметров зрелости ИТ-процессов.
7. ИТ-подразделение должно быть системой, а не просто набором средств и компанией дружно работающих специалистов из разных областей. Для эффективной деятельности и реализации ИТ-стратегии и стратегии предприятия в целом, необходимо построить четкую систему целей, создать систему мотивации, систему контроля.
8. Качественная кадровая политика в ИТ-подразделении предприятия представляет собой серьезную работу по настройке сложнейшего социально-технологического механизма, который прямым образом влияет на темпы и среднесрочного и долгосрочного развития предприятия.