Содержание

Введение

       В нынешнее время все компании –  от малого до крупного размера нуждаются  в информационных технологиях для  того, чтобы выдерживать конкуренцию в условиях повсеместного использования высокотехнологичных решений. Однако специфика средств ИТ и методов их внедрения, эксплуатации и сопровождения в зависимости от масштаба предприятия может существенно отличаться. Если необходимый набор средств ИТ в случае с фирмой с численностью штата до 50 человек может исчерпываться только одной автоматизированной системой учета и одним системным администратором средней квалификации, то крупной организации необходим комплексный подход к созданию ИТ инфраструктуры, который включает в себя создание ИТ-подразделения.

       Эффективность работы современного предприятия напрямую зависит от эффективности работы ИТ-подразделения. Качество работы ИТ существенно влияет на работу бизнеса, т.к. при помощи ИТ поддерживаются основные бизнес-процессы компании. Более того, от качества работы ИТ напрямую зависит конечная стоимость товаров и услуг, предлагаемых компанией потребителю. Чем больше тратится на ИТ, тем выше стоимость конечной продукции, с одной стороны. С другой стороны, недофинансирование ИТ ведет к замедлению и нарушению бизнес процессов, что, в свою очередь, ведет к увеличению других издержек.

       Существует не так много работ, посвященных управлению ИТ-подразделением. Информация по данной теме рассеяна по различным источникам, как научного характера, так и практического (статьи и аналитика ИТ-специалистов ведущих компаний мира).

       Цель курсовой работы: комплексное исследование информации по менеджменту и структуризации деятельности ИТ-подразделения.

       Из цели вытекают следующие задачи:

1. поиск, анализ и структурирование информации по теме курсовой работы
2. изучить принципы и методы управления ИТ-подразделением
3. выявить основные типы оргструктур ИТ-подразделения
4. изучить особенности управления персоналом ИТ-подразделения

Глава 1. Управление ИТ-подразделением

1.1 ИТ – менеджмент. Основные понятия

       ИТ-менеджмент - это система управления и контроля организационных взаимоотношений и процессов, направленная на достижение стратегических целей организации посредством использования информационных технологий и минимизации риска их применения.

       Таким образом, основная задача ИТ-менеджмента - это достижение стратегических целей посредством ИТ. Другими словами, ИТ-развитие не может быть самоцелью и бессмысленно без тесной связи с развитием бизнеса. При этом такие функции ИТ, как контроль и риск-менеджмент, являются важнейшими составляющими этого процесса, так как классический баланс между рискованностью и отдачей крайне актуален не только в финансах, но и в информационных технологиях.

       Другой важной задачей ИТ-менеджмента является достижение соответствия различным внешним и внутренним требованиям. Передовые организации должны стремиться соответствовать требованиям качества, международным и местным стандартам, требованиям контролирующих органов, законодательным актам, общепризнанным подходам и методологиям в области ИТ. Количество таких требований за последнее время существенно возросло. Многие из международных требований становятся актуальны и для России.

       Управление - это создание изменений для достижения цели. Менеджмент должен служить достижению цели, это постоянное движение. Необходимо понимать, что любое движение, любая деятельность в области ИТ лишь тогда имеют смысл, когда они направлены на достижение поставленных бизнес-подразделениями целей. Этот момент особенно важен, так как для многих ИТ-менеджеров их собственная деятельность является самоцелью. Они стараются совершенствовать свои процессы до бесконечности, тратя существенные ресурсы и не особенно заботясь о том, как их деятельность связана со стратегией развития организации и конкретными бизнес-целями. Другими словами, у ИТ не может быть собственных целей, любая их цель должна быть требованием бизнеса, должна поддерживать развитие организации в утвержденном высшим менеджментом и владельцами направлении.

       При правильной организации процесса управления ИТ-менеджмент принимает непосредственное и активное участие в определении стратегии и целей организации, так как именно ИТ является важнейшим источником развития и в то же время источником серьезных ограничений бизнес-инициатив по стоимости, времени и реализуемости.

       Для достижения цели, воплощения стратегии необходимы ресурсы. Очевидно, что адекватное ресурсное обеспечение не только является ключевым фактором для достижения цели или результативности, но и для решения оптимизационной задачи или эффективности достигнутого решения.

       Рассмотрим основные ресурсы, находящиеся в распоряжении ИТ-менеджера. К специфическим ресурсам ИТ относятся:

       - люди (ИТ-персонал, сторонние специалисты и консультанты);

       - информация (в самом широком смысле);

       - технологии (оборудование, системное ПО, СУБД, телекоммуникации);

       - системы (прикладное ПО);

       - инфраструктура (все необходимое для деятельности ИТ-помещения и их оснащение, обеспечение).

       Важнейшим моментом в области ресурсного обеспечения ИТ является использование сторонних ресурсов, так называемый аутсорсинг. ИТ-менеджер должен понимать, что невозможно сосредоточить все необходимые ресурсы, опыт и практику непосредственно в своей структуре, поэтому, когда встает какая-либо задача, необходимо определить, какой вид ресурсов для данной задачи является более эффективным: внутренний или сторонний.

       В зарубежной практике в последнее время использование аутсорсинга, то есть сторонних ресурсов, все более расширяется и для многих видов задач считается более предпочтительным. Но с аутсорсингом связаны и новые специфические риски, управление которыми является частью оперативной деятельности ИТ-служб.

1.2 Подходы к управлению ИТ-подразделением

       Принципы организации и управления крупными структурами, разработанные ещё в XVIII - XX веках, реализованы на тысячах предприятий, в сотнях научных центров и банков, включены в учебные программы ведущих университетов и опубликованы во многих книгах. Что может быть проще, чем построить свое подразделение с учетом многолетнего апробированного опыта? Но почему-то столь хорошо исследованный вопрос продолжает вызывать большой интерес.

       Причин  тому немало. Одна из них заключается  в том, что наука менеджмента  и организации коллективов не является академической дисциплиной, а относится к прикладным областям знаний. В связи с этим важны не только принципы управления, но и способы их реализации. То есть важно не только что вы делаете, но и как вы это делаете.

       Вторая  причина – высокая динамика развития рынка, как мирового, так и в последние годы российского. В результате возникает необходимость учитывать новые факторы среды. Организация коллектива, ее соответствие задачам и текущим условиям во многом определяют успех компании. Еще большее значение имеет потенциальная адаптивность системы управления, ее способность меняться и поддерживать изменения. Это является причиной, заставляющей ведущие университеты мира продолжать исследования в данной области, а практиков – обсуждать и брать на вооружение наиболее правильные подходы.

История вопроса. Анализ существующего опыта

       Из  классики менеджмента известно, что  организационная структура –  это система взаимоотношений  между должностями и людьми в  организациях. Назначение структуры  заключается в распределении  работ между членами организации и в координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, взаимоотношения, а также коммуникации между ними.

       Наиболее  важные принципы обозначились еще во времена разработки экономических теорий Адамом Смитом. Тогда в науке управления явным образом закрепилась практика построения иерархических организационных структур, дожившая до наших дней.

       В упрощенном виде эти идеи можно изложить следующим образом. Для эффективной работы следует разделить операции между работниками. Далее, должен существовать супервайзер для координации и контроля исполнения работ. Над ним стоит начальник цеха, управляющий и т.д. Множество исследований было проведено в XX веке на тему иерархий. Например, в каких случаях организации следует делать «вертикальными», т.е. с множеством уровней, а в каких – «горизонтальными», с большим количеством подчиненных одному менеджеру. Также исследовались принципы централизации и децентрализации, специализации и универсальности при построении организационных структур и т.д.

       Теории  иерархической организации работ  лежат в основе построения многих современных организационных структур. Но достаточно ли только иерархических  методов для эффективной деятельности современного подразделения? Многие успешные руководители приходят к отрицательному ответу. Они считают, что классическая иерархическая структура с вертикальными коммуникациями и способами постановки задач не обеспечивает сегодня динамики развития компании и должна быть дополнена для решения современных управленческих задач.

       ИТ-департаменты являются, возможно, одним из наиболее ярких примеров подразделений, требующих гибкости в предоставлении результатов деятельности своим потребителям наряду со стабильным качественным исполнением поставленных задач. По сути, те производственные процессы, которые промышленные, строительные и другие предприятия выстраивали в течение многих десятилетий, должны быть реализованы внутри ИТ-департамента достаточно быстро. Никто не дает ИТ-отделам десятилетий для решения этих задач. Кроме того, динамика происходящих внутри ИТ процессов велика, как ни в какой другой индустрии. Зачастую рабочая нагрузка ИТ-департамента изменяется буквально в течение нескольких месяцев, кроме того, периодически требуются модернизация ИТ-системы и расширение перечня предоставляемых услуг.

       Важный  шаг вперед был сделан во второй половине XXв. в результате реализации принципов матричного управления. Например, иерархическое и территориальное  подчинение сотрудников в многопрофильных компаниях, организационное и функциональное подчинение для компаний, обеспечивающих критически важные производственные процессы, и т.д.

       Двойное подчинение, безусловно, обеспечивает гибкость и «перекрестное» решение  задач, но его не так просто реализовать. Для того чтобы эффективно работала схема двойного подчинения, должно существовать четкое, слаженное взаимодействие между руководителями.

       В связи с этим большой интерес  представляют принципы процессного  управления, выдвинутые еще в середине XX в., но получившие широкое распространение только в последние 20-30 лет. Суть их заключается в том, что деятельность сотрудников, их координацию и управление ими следует организовать в виде логически объединенных процессов, направленных на достижение определенных целей. Для обеспечения слаженности в работе процессом должен управлять руководитель (менеджер) процесса. Таким образом, процессное управление является способом матричной организации деятельности с подчинением процессному менеджеру помимо классического иерархического подчинения.

       За  последние годы все пришли к общему мнению, что сочетание гибкости в  работе и стабильного качества предоставления услуг ИТ-подразделения может быть достигнуто путем применения процессных методов организации деятельности. Пример подобной организационной структуры приведен на рисунке 1.

       Идея  процессного управления заключается  в том, что в компании выделяются процессы, являющиеся сквозными в  деятельности подразделения. Например, управление эксплуатацией, управление изменениями, управление доступностью, управление отношениями с потребителями и т.д. Таким образом, удается объединить компоненты деятельности, находящиеся в ведении различных линейных подразделений, и направить их на решение конечной задачи – качественное обслуживание пользователей, обеспечивая при этом необходимый уровень гибкости в деятельности подразделения. 

Рисунок 1 – Организационная структура ИТ-подразделения с точки зрения процессного подхода

       Опыт  показывает, что процессное управление не создается «автоматически», более  того, требует целенаправленной напряженной  работы. Многие начинают с описания процессов, что требует немалых  усилий. По его завершении появляется картина процессов, которые, как предполагается, должны успешно работать. Но этого не происходит. Руководитель ИТ-подразделения требует их выполнения, сотрудники стараются в меру возможностей, но ситуация меняется незначительно. Дело в том, что практически всегда у сотрудников имеется сложившаяся определенная практика выполнения операций, от которой при всем желании нелегко отказаться. Особенно это заметно, когда сотрудники работают в режиме непрерывного производственного процесса, свойственного многим ИТ-подразделениям. Понимание сотрудниками необходимости изменений – одно из важнейших условий успешной реорганизации управления. Путь к решению проблемы – обучение, проведение деловых игр и семинаров с разбором возникающих проблем. Ведь они существуют во многих подразделениях, и их решение может стать хорошей движущей силой преобразований.