2. Функциональный способ  организации – результат развития линейной структуры. Собственно, этот способ сегодня является наиболее распространенным и служит основой для большинства других типов ИТ-оргструктур. Специалистов ИТ-отделов разделяют на подразделения на основе выполняемых функций. Могут выделяться инженеры, программисты, аналитики, администраторы (сети, СУБД, отдельных информационных систем). Сотрудников, как правило, делят на ведущих (главных) и просто специалистов.

       3. Дивизиональный способ  организации. Функциональной структуры может оказаться недостаточно, если компания состоит из нескольких крупных территориально-распределенных филиалов. В этом случае использование централизованной функциональной структуры может замедлить скорость решения задач отдельных филиалов. Как правило, решением становится использование дивизиональной структуры ИТ-подразделения. По сути, это означает, что в каждом филиале создается ИТ-подразделение (со структурой близкой или идентичной структуре центрального офиса), в котором назначается руководитель. При этом у сотрудников филиального подразделения может сохраняться функциональная подчиненность соответствующим руководителям подразделений центрального офиса.

       Минусом такой оргструктуры является увеличение руководящего состава в ИТ-структуре, усложнение администрирования распределенных ИС, так как получается, что за различные части этой системы отвечают сотрудники разных «дивизионов».

       Чтобы частично разрешить второй недостаток, используются также смешанные структуры, где основные ИТ-подразделения организуются на дивизиональной основе, но существуют отдельные подразделения ИТ, сохраняющие функциональную организацию, например, служба поддержки, организованная в центральном офисе, является единой для всех филиалов. Другие типы дивизиональных структур – по клиенту или по продукту – в ИТ применяются значительно реже. Примером дивизиональной структуры по продукту может служить выделение отделов в ИТ-подразделении по отдельным крупным информационным системам (отдел сопровождения ERP-системы, например).

       Рассмотренные виды оргструктур ИТ являются типовыми и им всем присущ недостаток, связанный с низкой адаптивностью и медленной реакцией на изменения в бизнесе. Впрочем, этот недостаток на уровне ИТ-подразделений может и не оказать какого-либо негативного воздействия на бизнес в целом. Во многих случаях функциональная и дивизиональная структуры обеспечивают эффективную поддержку бизнеса. Однако если речь идет не только об обеспечении работоспособности ИТ-инфраструктуры, но и о ее постоянном развитии в соответствии с потребностями бизнеса, то компания должна использовать адаптивные оргструктуры ИТ-подразделений.

       Классический  подход выделяет два типа адаптивных оргструктур: проектную и матричную.

       В применении к ИТ-подразделению, проектная структура означает, что компания привлекает внешних специалистов для решения определенных задач развития – например, выбора и внедрения какой-либо информационной системы. После завершения проекта эти специалисты покидают компанию или принимают участие в новых проектах. Такая структура очень полезна в период интенсивного развития ИТ-инфраструктуры компании. Действительно, зачем на постоянной основе увеличивать штат ИТ-специалистов, если для выполнения проекта можно взять временных сотрудников?

       Развитием проектного подхода является матричный подход. Матричная схема организации ИТ-оргструктуры предполагает наличие функциональных подразделений (функциональная оргструктура), из сотрудников которых периодически формируются проектные команды (проектная оргструктура) с возможным привлечением внешних специалистов. Такая организация является, пожалуй, наиболее эффективным способом использования всех имеющихся компетенций сотрудников для достижения поставленных задач развития ИТ-инфраструктуры. Её минусом является требование четкой регламентации взаимодействий между участниками проектной команды и линейными сотрудниками, так как возможно возникновение конфликтов «подчинения», когда, с одной стороны, сотрудник должен выполнять поручение своего линейного руководителя, а с другой, активно участвовать в проекте. Однако эти вопросы вполне могут быть урегулированы.

       Также необходимым условием успешного  использования матричной оргструктуры является высокая квалификация менеджеров проектов и эффективные схемы  мотивации сотрудников к выполнению проектов. Недостатком матричного подхода  к организации ИТ является то, что он направлен именно на реализацию проектов по развитию ИТ-инфраструктуры и плохо применим к задачам ее постоянной поддержки и анализа.

       Говоря  об оргструктуре ИТ-подразделения, нельзя не упомянуть и вариант ИТ-аутсорсинга, так как от степени его использования в компании сильно зависит организация ИТ-подразделения. В последние годы наблюдается тенденция перехода компаний на аутсорсинг отдельных процессов ИТ. Как правило, это крупные предприятия, которые столкнулись с тем фактом, что обеспечить эффективную организацию и функционирование собственного ИТ-подразделения сложнее, чем приобретать эти услуги у внешнего поставщика. Действительно, если большинство процессов находится на ИТ-аутсорсинге, то задачей подразделения ИТ в составе компании становится заключение соответствующих договоров и контроль над их реализацией. Тем не менее, сам по себе аутсорсинг достаточно дорогое удовольствие и переходить на него нужно постепенно, так как вернуться к использованию собственной ИТ-структуры будет сложно.

       Существует  множество параметров, определяющих выбор оргструктуры. На верхнем уровне их можно условно разделить на три группы:

       1. Параметры оргструктуры. К этой группе относятся параметры, характеризующие оргструктуру компании, – количество филиалов, их территориальная удаленность, схема управления филиалами, количество их сотрудников.

       2. Параметры ИТ-инфраструктуры. К этой группе относятся параметры, определяющие ИТ-инфраструктуру компании, соотношение ПО собственной и внешней разработки, степени критичности используемого ПО для бизнеса, полнота автоматизации бизнес-процессов. Критичность ИТ для бизнеса определяет и требования к уровню зрелости ИТ-процессов. Условно критичность можно понять следующим образом – если ваши ИС не будут работать в течение 3-х часов, какие потери понесет бизнес? Ответ на этот вопрос позволяет определить, насколько важно для вашей организации обеспечить бесперебойность работы информационных сервисов.

       3. Параметры зрелости  ИТ-процессов. Данная группа включает в себя параметры, характеризующие уровень зрелости каждого из ИТ-процессов компании.

       Анализируя  перечисленные выше параметры, можно  выбрать наиболее эффективную организацию  ИТ-подразделения, а также последовательность шагов по реорганизации ИТ. При этом, первые две группы параметров определяют штатную структуру ИТ-подразделения, а третья группа показывает точное распределение функций между сотрудниками ИТ-подразделений, а также способ организации взаимодействия между ними. Если речь идет о компании со штатом до 60 сотрудников, то рекомендуется использовать линейную схему организации ИТ.

       Если  речь идет о многофилиальной организации, где более 150 сотрудников, то рекомендуется  использовать смешанный дивизиональный подход, когда в отдельных филиалах, по сути, используется линейно-функциональная организация. При этом общие ИТ-функции управления и контроля реализуются в центральном офисе.

Глава 3. Управление персоналом ИТ-подразделения

3.1 ИТ-штат компании

       Рассмотрим  некоторые нюансы работы с информационными  потоками на предприятии.

• Одного человека (а в некоторых случаях – и десятерых) не хватит для обеспечения необходимого объема работ того или иного профиля, связанных с ИТ.
• Ни один человек не может быть высококвалифицированным специалистом сразу во всех областях ИТ. Следовательно, в штате ИТ-сотрудников компании должны состоять специалисты разного профиля.
• Каждый специалист занят выполнением только своей задачи, выполнение которой необходимо для выполнения задач, поставленных перед ИТ-инфраструктурой предприятия в целом.
• Работа нескольких человек, выполняющих разную работу должна быть скоординирована. Это предполагает привлечение к работе управляющего по ИТ – ИТ-директора, способного понимать как деятельность каждого из специалистов, так и цели и задачи ИТ-инфраструктуры в рамках деятельности предприятия.

       Рассмотрение  данных нюансов неизбежно наталкивает  на вывод о том, что ИТ-подразделение должно быть системой, а не просто набором средств и компанией дружно работающих специалистов из разных областей.

       Кадровый  состав ИТ-подразделения в большинстве случаев включает в себя сотрудников следующих профилей:

• специалист по сетевому обеспечению;
• системный аналитик;
• программист;
• системный администратор;
• специалист по поддержке пользователей;
• ИТ-директор;
• web-мастер.

       Специалист  по сетевому обеспечению определяет возникающие в ходе работы сети проблемы; анализирует требования пользователей; координирует процесс наладки и поддержки сетевого оборудования; обеспечивает совместимость программного и аппаратного сетевого обеспечения; готовит бюджет в подотчетной сфере и обеспечивает эффективное использование ресурсов; руководит менее квалифицированным техническим персоналом.

       Системный аналитик проводит анализ требований пользователей для определения конфигурации программного и аппаратного обеспечения; готовит технические спецификации, технические отчеты по поддержке программного и аппаратного обеспечения; координирует процесс испытаний и ввода в эксплуатацию ИТ-обеспечения; проводит анализ комплексных вопросов программирования касательно модификации кода уже существующих программ и создания кода для новых программ.

       Программист решает комплексные вопросы программирования, касающиеся модернизации, модификации уже существующего кода либо создания нового кода; готовит графики и диаграммы рабочего процесса; устанавливает последовательность проведения операций по вводу и компьютерной обработке данных; контролирует проведение тестирования и отладки программного обеспечения.

       Системный администратор производит установку программного и аппаратного обеспечения; осуществляет мониторинг и оптимизацию работы операционных систем вычислительной техники; определяет проблемы в программном обеспечении; анализирует требования пользователя, оценивает дополнительные возможности по улучшению работы программного обеспечения.

       Специалист по поддержке пользователя отвечает за установку и проведение диагностики программного и аппаратного обеспечения; предоставляет техническую поддержку и консультации конечным пользователям; несет ответственность за организацию ремонта компьютерной техники; обеспечивает наличие расходных материалов для компьютерной и оргтехники; консультирует пользователей по техническим вопросам.

       ИТ-директор руководит любой деятельностью, связанной с обслуживанием вычислительной техники; контролирует процесс подбора, установки, поддержки программного и аппаратного обеспечения; контролирует связи компании с партнерами, предоставляющими услуги в сфере ИТ; руководит процессом подбора, обучения специалистов отдела, анализирует результаты их деятельности; руководит процессом обучения сотрудников.

       К началу XXI века мир информационных технологий стал немыслимым без такого явления, как глобальная сеть «Интернет». На данный момент Интернет в бизнесе является не только средством связи между территориально удаленными подразделениями или разными фирмами, но и средством, с помощью которого можно осваивать новые рынки, предъявив потенциальным клиентам свою особого рода визитную карточку – web-сайт.

       В зависимости от типа web-сайта (сайт-визитка, информационный портал, интерактивный  портал с Интернет-магазином) количество требуемых специалистов может существенно варьироваться. В самом сложном случае, в отделе ИТ должны присутствовать:

• PHP/ASP/Perl/JavaScript программист со знанием языка управления базами данных SQL;
• HTML/CSS/Flash верстальщик;
• web-дизайнер, работающий на профессиональном уровне с такими программами редактирования растровой и векторной графики, как Adobe Photoshop, Corel Draw;
• контент-менеджер, отбирающий, редактирующий текстовую и графическую информацию для последующего размещения ее на сайте;
• системный администратор по web-службам (Apache, cron, sshd, ftpd, sendmail, mysql);
• специалист по привлечению посетителей сайта (SEO, регистрация в тематических каталогах, заказ рекламы и ссылок).

       Вышеизложенное  приводит к заключению о том, что  задача создания крупного, динамично развивающегося Интернет проекта, который приносил бы ощутимую пользу бизнесу – не из простых. Особенно с учетом того, что критерии качества web-сайтов становятся все более строгими с каждым годом.

3.2 Принципы кадровой политики в ИТ-подразделении

       Имеется несколько важных принципов кадровой политики в ИТ-подразделениях, нарушение которых может привести к неприятным последствиям для предприятия. Это следующие принципы:

• принцип сохранения кадрового потенциала;
• принцип эффективной мотивации персонала;
• принцип взаимозаменяемости кадров;
• принцип команды единомышленников.