Менеджмент IT-подразделений

       Отсутствие  поддержки высшего руководства  – еще одна проблема, свойственная нескоординированным инициативам  по преобразованию управления. Проведение преобразований – нелегкая задача, поэтому крайне важно, чтобы высшее руководство не только поддерживало преобразования в целом, но и непосредственно курировало проект. Это возможно в тех компаниях, где существуют целенаправленные инициативы в данной области, например, приверженность политике качества и реальному внедрению стандартов ISO 9000.

       Самая большая проблема в организации  процессного управления – отсутствие квалифицированных и опытных  процессных руководителей. Несмотря на очевидность этого факта, его важность продолжают недооценивать из проекта в проект. Но ведь именно процессные руководители – менеджеры процессов являются одним из ключевых факторов успеха. Как не бывает вождения без водителя, так и невозможно процессное управление без процессных управляющих. Описание и «визуализация» процесса – этап, на котором приостанавливаются многие проекты по процессному управлению, – лишь подготовительный регламентирующий этап. Реальное управление во многом зависит от умения управляющего руководить согласно разработанной и принятой в компании новой регламентирующей процессной документации. Умение видеть работу процесса «изнутри», эскалировать нерешенные вопросы, снимать метрики и параметры качества работы процесса, грамотно их анализировать и представлять руководству отчеты и рекомендации по улучшению – вот некоторые характеристики успешности работы руководителя процесса.

       Нельзя  забывать, что процессы в ИТ-департаменте не являются устоявшимися и стандартными, как, например, процессы банковского обслуживания. От активности и компетентности процессного руководителя целиком и полностью зависит способность процесса по самооптимизации и взаимодействию с внешней средой. Понижение статуса руководителя процесса, подчиненность его некоторому среднему уровню руководства, а не руководителю, ответственному за комплексную задачу, например заместителю ИТ-директора по эксплуатации, – одна из самых распространенных причин провала проектов по внедрению процессного управления в компании.

       Обеспечение эффективной работы матричного управления – достаточно сложная задача даже в том случае, если данные принципы официально провозглашены в компании. Принятие матричной формы руководства в дополнение к традиционному линейно-иерархическому руководству занимает годы. В ИТ-департаментах такого запаса времени нет, но целенаправленные, хорошо скоординированные проекты по организационному преобразованию, поддержанные руководством компании и подверженные периодическому аудиту, позволяют решить эту нелегкую задачу.

       Организация эффективного управления возможна практически в любой организационной структуре ИТ-департамента. Это не значит, что не требуется определенная перестройка организации, однако проект повышения эффективности деятельности ИТ-департамента вовсе не предопределяет неизбежность организационной перестройки. Она происходит во многих проектах и связана с необходимостью передачи полномочий процессному руководству, а также с целью оптимизации и специализации ресурсов, сокращения организационных интерфейсов и т.д. Тем не менее, эти вопросы рассматриваются в каждом проекте отдельно, на основе сочетания классических принципов построения организационных структур и процессных принципов руководства.

1.3 Этапы эволюции ИТ-подразделения

       По  мере своего развития ИТ-подразделение может:

• Превратиться в сервисное подразделение. Это сложный и почетный путь. Сложный потому, что такого рода превращения требуют определенных организационных усилий и бюджета, а также четкого понимания, в чем смысл происходящего. Т. е. превращение в сервисное подразделение должно быть осознанным шагом, а не данью моде.
• Превратиться в «пожарную команду». Т.е. стать ИТ-подразделением, которое работает по инцидентному принципу. На самом деле, в ряде случаев такая позиция является оправданной, но чаще она появляется либо от невозможности и нежелания ИТ-руководства делать шаги в сторону улучшения как ИТ-инфраструктуры в самом общем смысле этого слова, так и ИТ-подразделения. Часто в основе такого рода сценариев лежит какой-либо конфликт между ИТ и главным бизнесом.
• Превратиться в обеспечивающее подразделение. Т.е. стать не поставщиком сервисов, а партнером бизнеса, предоставляя ему «чуть с опережением» ИТ-услуги и поддерживая их на некоем (часто недокументированном) уровне, достаточном для того, чтобы большинство пользователей чувствовало себя комфортно. По такому принципу работают подавляющее большинство ИТ-подразделений, при этом и «волки сыты» (бизнес работает и имеет иллюзию «управляемого ИТ») и «овцы целы» (ИТ гораздо проще работать так, не ограничивая себя формальными рамками).
• Исчезнуть за ненадобностью. Есть и такой вариант, предполагающий, что компания перейдет на полный ИТ-аутсорсинг. Самый экзотический путь развития для ИТ, по крайней мере, в России.

       Любое ИТ-подразделение в своем развитии последовательно проходит несколько стадий. В зависимости от того, на каком этапе он находится, меняются цели, задачи и средства их решения.

ИТ-подразделение маленькой компании

       Как правило, это один - два сотрудника, один из которых занимается сетью и средствами вычислительной техники, а второй — программным обеспечением (в минимальном варианте обе роли совмещает один приходящий сотрудник).

       Задачи  такого подразделения просты: обеспечить работающую инфраструктуру (сеть, ПО, аппаратное обеспечение) за минимально возможные деньги. При этом собственного бюджета и его планирования нет, средства изыскиваются по мере необходимости и, порой, требуют отдельного обоснования (перед директором, собственником или куратором ИТ-проблем). Соответственно, нет и структуры взаимодействия ИТ и бизнеса: проблемы решаются по мере поступления, а работа по своей организации напоминает режим «пожарной команды».

       В ИТ-подразделение такого рода охотно берут студентов и специалистов без опыта (особенно на вторые роли), а вопросы, связанные с безопасностью, резервированием и защитой данных либо не рассматриваются вообще, либо рассматриваются — как правило, по инициативе «айтишников» — в пределах их компетенции и выделенного бюджета. То есть все скромно, но работает. По мере того, как компания от «крохотной» становится сначала «просто маленькой», а затем «не такой уж и маленькой», начинают смещаться и управленческие акценты в сторону формализации и повышения прозрачности и управляемости работы ИТ с одновременным увеличением числа ИТ-сотрудников.

ИТ-подразделение средней компании

       Это, как правило, несколько отделов (от двух-трех человек), каждый из которых  курирует выделенный участок работ. Например, один сектор может отвечать за программные системы, второй — за инфраструктуру, третий — за поддержку пользователей. Каждый отдел обрастает своими ресурсами, вносит свой вклад в бизнес, и, как следствие, имеет различную степень влияния в деле принятия решений, связанных с ИТ.

       Как правило, на этом этапе появляется должность ИТ-директора, человека, который координирует работу подразделения, транслируя входящие бизнес-задачи и превращая их в понятные конкретные задачи для каждого из отделов. Обычно одновременно с появлением ИТ-директора подразделение обретает и самостоятельный бюджет, и определенную свободу в принятии решений. Правда, эту свободу обычно ограничивают определенной статьей бюджета, но как факт она присутствует, причем по мере роста компании и усложнения ИТ-задач все большая часть бюджета ИТ проходит под грифом «не требует согласования», и тем больше свободы получает конкретный сектор.

       На  этом же этапе закладываются формализованные  отношения — как с бизнесом, так и между отделами ИТ. Стоит  отметить, что эти договоренности могут и должны изменяться по мере развития ИТ, изменения корпоративных стандартов, положения компании на рынке и т.д., т.е. при любых условиях, которые могут повлиять на требования к ИТ. 

ИТ-подразделение крупной компании

       ИТ-подразделение в большой компании — это, как правило, упорядоченное подразделение, состоящее из нескольких департаментов, каждый из которых делится на ряд подотделов. Взаимодействие между отделами и департаментами, как правило, формализовано, ИТ-инфраструктура разнородна, а задачи, решаемые подразделением, — сложные и, как правило, затрагивают такие области, как бизнес-процессинг, оптимизацию информационных потоков, защиту информации и т.д.

       Кроме того, в зоне ответственности ИТ-подразделения могут находиться несколько нехарактерные для ИТ сервисы: пожарная и охранная сигнализации, мобильная связь, каналы передачи данных, телекоммуникационное оборудование и т.д.

       При этом ИТ-директор, как правило, входит в совет директоров и напрямую оказывает влияние на бизнес-решения и стратегию развития компании. ИТ-подразделение имеет собственный (порой значительный) бюджет, а структурные подразделения могут обладать собственными финансами, выделяемыми из общего «кармана».

       Как правило, у больших ИТ-подразделений большая самостоятельность: они не только обладают свободой в части принятия решений, но могут даже диктовать свои решения. При этом оборотная сторона такого рода преимуществ — практически неизбежная бюрократия. В силу размера подразделения возникают организационные сложности, размывается сфера ответственности, в результате чего ИТ приходит к формализации всего и вся, в том числе отношений с бизнес-пользователями и внутри самого ИТ.

ИТ-подразделение как отдельная компания

       Чаще  всего такого рода ИТ-подразделения встречаются в крупных и очень крупных холдинговых структурах, вырастая из обычных ИТ-подразделений. Они обладают собственным бюджетом и определенной свободой относительно развития и текущей деятельности (например, могут оказывать ИТ-услуги не только «родным» по холдингу компаниям, но и любой другой компании на общих условиях).

       При этом их влияние на бизнес-решения  может быть как большим, так и  минимальным: все зависит от того, как именно позиционируется та или  иная ИТ-компания, какие сервисы предоставляет основному бизнесу и какое качество сервиса готова гарантировать. При этом, даже будучи отдельной компанией, ИТ-подразделение не защищено от «болезней», присущих ИТ-структурам больших компаний, а именно — от бюрократизации.

1.4 ИТ-стратегия и система целей ИТ-подразделения

       В последние годы все больше компаний понимает важность стратегического управления, и нередко перед руководителем ИТ-отдела ставится задача разработать ИТ-стратегию компании.

       И здесь ИТ-директор может столкнуться с рядом проблем, причиной которых является отсутствие четко сформулированной ИТ-стратегии компании и ее увязки с целями бизнеса и смежными областями знаний, такими как бизнес-анализ и бизнес-моделирование. Они - связующие звенья между бизнесом и ИТ. На этом факте необходимо акцентировать внимание, так как грамотная ИТ-стратегия вытекает из четкого представления практических задач управления.

       Основные  элементы стратегии компании таковы: миссия, видение, стратегическая возможность, стратегическая цель и т.д. Но речь идет не о разработке стратегии организации в целом, а лишь об одном из ее элементов — стратегии в области ИТ, которая, однако, несомненно, должна быть связана с общей стратегией.

Миссия  ИТ-подразделения

       Миссия - это смысл существования. Разработка миссии — процесс достаточно сложный, ибо миссия (в отличие от стратегии) является атрибутом на долгие годы. Основными элементами для разработки миссии отдела ИТ выступают:

• миссия компании;
• бизнес-потребности компании;
• возможности/компетенции ИТ-функции.

       После создания миссии ее нужно «проверить». Миссия должна как минимум отвечать утвердительно на следующие вопросы:

• будут ли удовлетворены внутренние и внешние потребности компании;
• будет ли миссия актуальна в течение следующих трех-пяти лет;
• является ли миссия отдела ИТ элементом претворения в жизнь миссии компании.

Стратегия ИТ-подразделения

       Современные методы и подходы в управлении ИТ любой крупной компании рассматривают ИТ-подразделение как полноценное бизнес-подразделение, участвующее как в повседневной оперативной деятельности, так и в достижении стратегических целей бизнеса. Этого требует один только факт, что мы живем уже не в индустриальную эпоху, а в эпоху информационную. Подобный вывод позволяет сформулировать основную цель, или стратегию ИТ-подразделения: увеличение прибыли и капитализации компании посредством внедрения и применения современных информационных технологий и стандартов в области управления ИТ.