Механизмы менеджмента и эффективность управления

         ПФ = (NPV    x k + ДельтаБ) x d,                                    (1)

                  (i) 

         где NPV    (Net  Present  Value) -  чистый  дисконтированный  доход от

                (i)

     реализации i-проекта, руб.;

         k - коэффициент,  указывающий на  согласованную заказчиком проекта  долю

     от  ПР , направляемую на премирование, 0 < k < 0,2;

          i

     ДельтаБ - абсолютное отклонение между планируемой и фактической суммой бюджета на реализацию проекта; в свою очередь: 

         ДельтаБ =  (СмЗТ   +  ФОТ   + РПР    +  РНПР   -  СмЗТ     +  ФОТ     +

                         пл       пл      пл         пл        факт       факт 

     РПР     + РНПР    ),                                                    (2)

        факт       факт 

     где СмЗТ - смета затрат на производство работ по проекту, руб.;

     ФОТ - фонд оплаты труда участников проекта, руб.;

     РПР - резерв на покрытие планируемых рисков, руб.;

     РНПР - резерв на покрытие непредвиденных расходов, руб.;

     ДельтаБ >= 0, иначе премиальный фонд уменьшается пропорционально превышению бюджета, при превышении бюджета более чем на 10 - 15% не выплачивается вовсе;

     d - понижающий коэффициент в зависимости  от времени просрочки реализации  проекта: 

         d = 1 - t      : T   ,                                              (3)

                  пр(i)    (i) 

         где t      - количество  дней просрочки реализации i-проекта;

              пр(i);

         Т    - утвержденное время  реализации i-проекта, дней.

          (i)

     Важно отметить, что при планировании ФОТ  участников проекта необходимо рассчитывать, в какое время сотрудники работают над проектом. Если работы над проектом проводятся в нерабочее время, тогда  необходимо учитывать особенности  трудового законодательства в вопросах оплаты сверхурочного времени, а  также работы в нерабочие праздничные  и выходные дни. Если работы над проектом проводятся в рабочее время, то планирование расходов на персонал в разделе "оплата труда" распределяется пропорционально  времени между основным бюджетом и бюджетом по проекту.

     После определения размера премиального фонда проекта важно объективно и правильно оценить вклад  каждого участника проекта, распределить премиальный фонд по группам участников и разработать систему материального  стимулирования каждой группе (табл. 1). 

     Таблица 1 

     Система материального стимулирования

     основных  групп участников проекта 

      

Название  группы	Составляющие  бонуса по   проекту	Критерии
Инициаторы	1. Бонус по  факту          утверждения проекта.       2. Бонус по окончании      реализации проекта	1. Не более  20% всего бонуса,    рассчитанного для данной         группы.                          2. Остальные 80% бонуса,         рассчитанного для данной         группы.
Разработчики	1. Бонус по  факту          утверждения проекта.       2. Бонус по окончании      реализации проекта.        3. Бонус при наличии       экономии бюджета	1. Не более  30% всего бонуса,    рассчитанного для данной         группы.                          2. 60% всего бонуса,             рассчитанного для данной         группы.                          3.10% всего бонуса,              рассчитанного для данной         группы.
Руководитель     проекта	1. Бонус за  своевременное  и качественное исполнение  этапов проекта.            2. Бонус по окончании      реализации проекта.        3. Бонус при наличии       экономии бюджета	1. Суммарно за  все этапы         проекта не более 50% всего       бонуса, рассчитанного для        данной группы.                   2. Остальные 50% всего бонуса,   рассчитанного для данной         группы.                          3. Не более 70% от               сэкономленной суммы,             направленной на премирование
Исполнители	1. Бонус за  своевременное  и качественное исполнение  этапов проекта.            2. Бонус по окончании      реализации проекта.        3. Бонус при наличии       экономии бюджета	1. 50% бонуса за  все             выполненные работы по проекту,   рассчитанного для данной         группы.                          2. Остальные 50% всего бонуса,   рассчитанного для данной         группы.                          3. Не менее 30% от               сэкономленной суммы,             направленной на премирование

 

     При этом бонусом является процент от прибыли от реализации (в случае, если проект прибыльный) либо процент  от суммы, установленной решением заказчика  проекта (инициатора - если проект не имеет  прибыли).

     Для инициаторов частью результата деятельности является обоснованное согласие руководства  на открытие проекта, полученное в ходе анализа всех расчетов и стратегических планов развития бизнеса. Но открытие проекта - это еще не результат, поэтому  основная часть премии будет выплачена  по результатам окончания проекта, а именно после получения чистого  дисконтированного дохода (NPV (i)) от реализации i-проекта. Премировать данную группу участников проекта по результатам  экономии бюджета проекта не целесообразно, т.к. во многом экономия достигается  грамотными действиями руководителя проекта  и конкретных исполнителей, а также  качественными расчетами и планами  на этапе предпроектной подготовки.

     Для разработчиков принцип распределения  бонусов аналогичен распределению  для инициаторов. Отличие заключено  лишь в том, что для разработчиков  планируется бонус по факту экономии бюджета, и распределение остальных  составляющих бонуса (при утверждении  проекта, при окончании проекта) осуществляется в других пропорциях.

     Для руководителей проектов целесообразно  бонусный фонд поделить на две равные части: выполнение этапов проекта и  его закрытие. Поскольку проект состоит  из нескольких этапов и для руководителя проекта реализация этих этапов, как  и проекта в целом, является основной деятельностью, то качественное и своевременное  их выполнение является результатом  деятельности руководителя проекта  и его конкретных исполнителей.

     Для исполнителей принцип разделения бонуса примерно тот же, что и для руководителей  проекта. Отличие заключается в  том, что большая часть исполнителей выполняет только отдельные этапы  работ или часть работ на одном  или разных этапах работ.

     Для всех участников проекта обязательно  должна быть предусмотрена возможность  получения вознаграждения по результатам  экономии бюджета проекта. Расчет премиального фонда по результатам экономии бюджета  можно произвести по принципу выделения  доли от экономии бюджета, направляемой на премирование участников проекта. Для  этого необходимо рассчитать коэффициент  экономии бюджета (Кэб) (табл. 2) 

     Таблица 2 

     Пример  расчета коэффициента экономии бюджета (Кэб) 

      

Сумма экономии бюджета по i-проекту,  долл. США	Коэффициент экономии бюджета (Кэб)
>= 100 000	0,03
100 001 - 1 000 000	0,03 + ("X" / 100 000) / 100
1 000 001 и >	0,015

 

     Таким образом, при экономии бюджета проекта 200 000 долл. США на дополнительное премирование участников проекта будет перечислена  сумма, пропорциональная росту экономии бюджета над нормативным порогом (при 100 000 долл. США экономии - 3000 долл. США, при 200 000 долл. США экономии - 5000 долл. США). Следует учесть, что:

     - принцип шкалирования нарушает справедливость вознаграждения на границах шкал, поэтому в наиболее часто встречаемом диапазоне экономии целесообразно расчет премиальных вести пропорционально нормативному порогу 100 000 долл. США;

     - в первом и последнем диапазонах  суммы экономия бывает редко  достижима, как правило, стремление  идет к более часто получаемой  сумме, находящейся в диапазоне  от 100 000 долл. США до 1 000 000 долл. США,  поэтому для этих диапазонов устанавливаются постоянные коэффициенты 0,03 и 0,015 соответственно.

     Представленные  принципы формирования системы материального  стимулирования в проектной деятельности апробированы в ряде коммерческих организаций  и показали себя эффективным инструментом мотивации участников проектов вне  зависимости от их вида, специфичности  и профиля выполняемых работ. Предложенные принципы являются универсальными и могут быть использованы в качестве рекомендаций в практической реализации проектного подхода к построению системы мотивации и стимулирования.

     Литература

     1. Куршева С. Проектная мотивация // Акционерное общество. 2006. N 10.

     2. Ньюэл М. Проектный офис // Директор ИС. 2002. N 1.

     3. Шевчук А.А. Мотивация персонала  в проектно-ориентированных компаниях  // Планово-экономический отдел. 2005. 

     И. Кузнецова

     Заместитель директора

     по  персоналу -

     начальник отдела кадров

     Московского

     нефтеперерабатывающего  завода

     Подписано в печать

     16.11.2009