Механизмы менеджмента и эффективность управления

     Как видно, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Таким образом, для  выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее  определить, что нужно в итоге  получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления.

     Функции управления имеют специфический  характер, особое содержание и могут  осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так  и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга.

     Таким образом, функции управления можно  представить как виды управленческого  труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Ведь управление -  это искусство создавать  вещи посредством людей. Принято  считать, что в процессе управления выполняются следующие функции: планирование, организация, мотивация  и контроль.

     Каждая  из четырех функций менеджмента  является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается  главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы  на выполнение тактических и стратегических планов организации.

     Характеристика  основных функций управления.

     Функция планирования. Она предполагает решение  о том, какими должны быть цели организации  и что должны делать ее члены, чтобы  достичь этих целей. По сути это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение  того, что требуется и как этого  добиться.

     Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип  планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в  организационной иерархии фирмы, то есть процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть  в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие  тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего  будет поведение конкурентов. Главная  задача планирования на этом уровне состоит  в том, чтобы определить, как организация  будет себя вести в своей рыночной нише.

     На  среднем уровне планирования занимаются тактическим планированием, то есть определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей  и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

     Планирование  осуществляется на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это – основа основ планирования. В оперативных планах стандарта  деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных  целей организации.

     Все три типа планов составляют общую  систему, которая называется генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом функционирования организации.

     Эффективность планирования как функция управления во многом зависит от того, какими принципами планирования руководствуются при составлении планов:

1. Полнота планирования – при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.
2. Точность планирования – при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.
3. Ясность планирования – цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.
4. Непрерывность планирования – это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.
5. Экономичность планирования – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

     Функция организации. Она состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условий ее функционирования. Это – процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

     Существует  ряд принципов, которыми следует  руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1. определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;
2. определение видов деятельности по достижении этих целей;
3. поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
4. координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), то есть каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);
5. единство цели – работает ли каждый член организации на общую цель, то есть никто не должен работать против целей организации;
6. размах контроля или размах менеджмента – отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников. Нелегко определить идеальное число сотрудников, которыми должен руководить один менеджер. В реальной жизни это число сильно варьируется от организации к организации, от одного управленческого уровня к другому.

     Так, высшие руководители контролируют (управляют) не более чем десятью подчиненными, тогда как руководители низшего  уровня управления могут руководить гораздо большим числом сотрудников.

     В связи с этим можно выделить два  важных фактора, определяющих нормы  управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять  один менеджер), - это время и частота. То есть, сколько времени нужно  менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Естественно, что этот критерий во многом зависит  от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

     Таким образом, организация – это вторая функция управления. Из всего множества  значений термина «организация»  в смысле управленческой функции  чаще всего использую два:

1. организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;
2. организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

     Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.

     Традиционный  подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники –  всего лишь ресурсы, активы, который  мы должны заставить эффективно работать.

     Со  времени промышленной революции  наше общество становилось все более  сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду  и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно  сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельность сотрудников, то есть, как  направить их энергию на имеющуюся  работу.

     Личное  удовлетворение от хорошо выполненной  работы и гордость за плоды своего труда прививают работника чувство  цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в  каких условиях человек мотивирован  к работе по чужому заданию. Этот интерес  возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения  в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

     Человек, получивший в процессе обучения и  повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему  это удается, тем больше степень  его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает  цели организации своими целями.

     Стремление  человека реализовать себя в своем  деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация  труда предоставляют сотрудникам  такие возможности, их труд будет  высокоэффективным, а мотивы к труду  – высокими. Значит, мотивировать сотрудников – это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

     Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены  рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще  один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это  контроль.

     Контроль, как правило, ассоциируется с  властью, командованием, «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление  о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля.

     В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов  с запланированными.

     Однако  функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как  вид управленческой деятельности, благодаря  которой можно удерживать организацию  на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

     В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует  сделать иначе? в чем причина  отклонений от намеченного? какое воздействие  оказал контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует  сделать для выработки новых  целей? 

     В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования – критерии:

1. эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
2. эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);
3. выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;
4. определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

     Различают следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

     Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работы. Основным средством осуществления  предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

     В процессе предварительного контроля можно  выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический  и терапевтический.

     Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие  сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

     Терапевтический контроль позволяет не только выявит отклонения от нормативов, но и принять  исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект – сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения).

     В процедуре контроля есть три четко  различаемых этапа:

1. Этап А – установление стандартов.

     Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается  измерению. Данные цели явным образом  «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается  работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно  определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

2. Этап Б – сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

     На  этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При  этом нужно принять еще одно очень  важное решение: насколько допустимы  или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается  в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.