Материальное стимулирование и мотивация

     Одним из эффективных материальных стимулов являются бонусы в виде наличности или акций. Оплата бонусами во многих случаях не пропорциональна динамике прибыли, чтобы избежать слишком больших скачков в оплате сотрудников. Преимущество бонусов в их сильном мотивационном воздействии, причем даже на отстающих работников. В отдельных случаях, чтобы избежать отрицательного воздействия на психологический климат, бонусы могут выплачиваться группам.

     Системы соучастия, например соучастия в  прибыли, известны давно, но в последнее  время они получили новый импульс  развития. Недостатки стимулирования на основе заработной платы привели к поиску новых форм, и основным достижением стало развитие инструментов соучастия в прибыли как наиболее распространенная форма стимулирования, ориентированная на реализацию корпоративных основ организаций. Согласно концепции участия в прибыли трудовой доход составляют две части – постоянная и переменная. Первая часть состоит из зарплаты, которая выплачивается или по результатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора (если речь идет о рабочих профессиях), или по результатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом, занятым интеллектуальным трудом. Вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения. Между администрацией и персоналом заключается специальное соглашение, которое регистрируется в налоговой службе. В соответствии с этим соглашением фирма получает ряд налоговых льгот, весьма выгодных для фирмы. Практикующиеся способы участия в прибылях разнообразны и связаны экономическими показателями и способами премиальных выплат. Выплаты из прибылей зависят от уровня издержек производства и цен, финансового положения компании, ее конкурентоспособности, а также от циклического колебания производства. Такой подход к стимулированию создает благоприятные условия для высокой мотивации персонала и повышения конкурентоспособности продукции. Однако найти прямую связь между уровнем прибыли и величиной индивидуального вклада работника удается не всегда, хотя в этом направлении используются многие методики оценки персонала.

     Наиболее  интересную корпоративную форму  участия в прибылях представляют собой отсроченные платежи, реализуемые  через участие в пенсионных фондах. Но этот способ неэффективен в условиях проектной организации работ. Акцент в условиях проектной организации работ должен быть сделан на краткосрочных формах, связанных с этапами проекта.

     Именно  с целью использовать мотив соучастия  в собственности в свое время  были предложены системы внутренних центров прибыли и внутрифирменного предпринимательства. Стимулирование участием в собственности стало особенно активно развиваться последние 25 лет. Толчок развитию этого вида стимулирования дали следующие причины: активные попытки придать концепции социального партнерства конкретные формы; невозможность ориентироваться на систему стимулирования, основанную на премиальной парадигме, т. е. в той или иной форме на повышении зарплаты; необходимость повысить ответственность в целом за процесс производства, а не только за ту работу, которая осуществляется на конкретном рабочем месте; создать условия для повышения креативности труда; увеличить количество собственников с целью противостояния негативным социально-экономическим последствиям концентрации собственности на капитал в руках частных лиц или государства; способствовать реализации концепций управления, основывающихся на гуманных подходах к управлению.

     Основные  способы материального стимулирования работников см.в Прилож.4. 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Мотивация – это процесс целенаправленного воздействия на работников для достижения целей организации через достижение личных целей самих работников. Проблемы мотивации работника через воздействие на его потребности связаны с тем, что существует множество разнообразных конкретных человеческих потребностей и целей, которые, по мнению, разных людей, приводят к удовлетворению этих потребностей. Соответственно существует много типов поведения при достижении этих целей. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной иерархии, культурным укладом, приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то единственного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не работать в отношении других.

     Наиболее  очевидным способом, которым организация может вознаградить сотрудника, является денежное вознаграждение, но оценки роли денежного вознаграждения противоречивы:

     - сторонники теории человеческих отношений утверждают, что наиболее важны социальные потребности людей;

     - приверженцы теории научного управления считают, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению мотивации.

     С точки зрения управления мотивация  и стимулирование – взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала. Руководителям и менеджерам всех уровней важно уметь осуществлять взаимонастройку механизмов мотивации и стимулирования для достижения целей организации. Для эффективного стимулирования труда нужно согласованное воздействие на три элемента труда: носителя труда (работника) и его мотивацию; процесс труда (его характер, содержание, организацию); среду их соединения (структуры, технологии, формы, ситуации).

     К основным способам материального стимулирования относится, прежде всего, заработная плата. Существует три основных экономических концепции заработной платы. Первая была предложена классической школой в XVII – XVIII вв. Это концепция минимума средств существования, согласно которой заработная плата сводится к физически необходимому минимуму средств существования. Вторая – марксистская концепция, определяющая заработную плату как денежное выражение стоимости рабочей силы как товара, которая по величине равна стоимости средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы. Третья - концепция Экономикс, определяющая заработную плату как цену труда, устанавливаемую на рынке труда в результате взаимодействия спроса и предложения на рабочую силу.

     В последние годы заметно возрастает роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк.

     Развивая  систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам).

     Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать, прежде всего, на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.

     Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. 
 

      Список используемой литературы 

     1. Аширов Д. А. Управление персоналом. – М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.

     2. Бухалков М. И. Управление персоналом. – М: Инфра-М, 2007.

     3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М: Экономист, 2004.

     4. Жуковский И. Смена системы вознаграждений. // Управление персоналом. 2007. № 2.

     5. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. – М: Изд-во «Экзамен», 2005.

     6. Лазарев А. Система мотивации, выгодная для всех. // Управление персоналом. 2007. № 17.

     7. Лукичёва Л. И. Управление персоналом. – М: Омега-Л, 2006.

     8. Лукичёва Л. И. Управление организацией. – М: Омега-Л, 2005.

     9. Мурашов В., Гольтвегер Д. Оплата труда. // Управление персоналом. 2007. № 4.

     10. Общий и специальный менеджмент. / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М: Изд-во РАГС, 2004.

     11. Райченко А. В. Общий менеджмент. – М: Инфра-М, 2006.

     12. Сетков В. И. Основы общего менеджмента. – М: Инфра-М, 2003.

     13. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. – М: Инфра-М, 2003.

     14. Управление персоналом. / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М: ЮНИТИ, 2004.

     15. Управление персоналом организации. / Под ред. А. Я. Кибанова. – М: Инфра-М, 2004.

     16. Федцов В. Г., Федцова А. В. Менеджмент: комплексный подход. – М: Приор - Издат, 2005.

     17. Федцов В. Г., Федцова А. В. Управление персоналом. – М: Изд-во «Институт русского предпринимательства», 2004. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Приложение 1 

     Определение мотивации труда  в работах российских ученых