Материальное стимулирование и мотивация

     Можно выделить два подхода в управлении персоналом: рационалистический (высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм работы с персоналом, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей) и гуманистический (ответственность за созидание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство)¹⁵.

     Уникальное  профессиональное ядро кадрового потенциала – таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В 21-ом в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога¹⁶.

     Целью стимулирования «человека экономического» является образование связи между количественно-качественными показателями труда и количественно-временными характеристиками вознаграждения за выполненный труд и его результаты. В связи с эти считается, что чем точнее будет установлена зависимость между качественно-количественными показателями труда и формами вознаграждения, тем эффективнее будет действовать система стимулирования.

     Эта связь ориентирована прежде всего  на формы зарплаты и только во вторую очередь – на ее количественные характеристики. Последние нередко представляют своего рода константы, которые задаются рядом факторов, в том числе нормой зарплаты, средней зарплатой (по отрасли, региону, стране), существующими традициями, имеющимися ресурсами и т. п. Во всяком случае, количественные составляющие зарплаты в диаде «форма – количество» являются наименее изменяемой величиной, чем формы, которые составляют объект управления стимулированием. Эффективность использования стимулирования «человека экономического» достигается за счет нормирования труда и его оплаты, манипулирования временем, дифференциации зарплаты.

     Нормирование  труда и его оплата длительное время составляли одно из важнейших  направлений экономики труда. Особенно продуктивным оно было при разработке норм физического труда, при котором  можно измерить психофизические  затраты, связать их со средствами, необходимыми для восстановительного периода, и соответствующим эквивалентом в денежном исчислении. Все резко меняется, когда осуществляется измерение и соответственно нормирование труда, основанного на сенсорно – интеллектуальных умениях, и тем более, творческого труда. Здесь чисто нормативный подход не выработан до сих пор в силу совершенно иных значимых критериев этого вида труда. Однако частично нормативный подход сохраняет свое значение и в этом случае, но в основном в тех профессиях и при тех операциях, которые можно определить как вспомогательные, т. е. обеспечивающие интеллектуальную и творческую деятельность. Но даже в квалифицированном физическом труде при его нормировании всегда было сложно оценить качественную сторону труда. И это не случайно, поскольку она также связана со способностями и в значительной степени творческими возможностями человека, а также такими его нравственными характеристиками, как трудолюбие, прилежание, аккуратность, внимательность, которые практически невозможно оценить количественно, т. е. связать с нормативными единицами.

     В управлении нормативный аспект стимулирования воспринимался как данность, которой  следует руководствоваться в  экономических составляющих управленческих решений, но которую возможно использовать в стимулировании в ограниченном управленческом поле. Следует заметить, что недостатки нормативного подхода были поняты давно и их пытались устранить посредством введения комбинированных форм заработной платы и других экономических стимулов. Под маневрированием временем понимается не только использование повременной оплаты, но и продолжительность процедуры расчета с персоналом. Временные периоды расчета сами по себе могут быть использованы в качестве организационно-экономических стимулов. Понедельный, полумесячный (двухнедельный), месячный, поденный и другие временные периоды по-разному воспринимаются и оцениваются персоналом¹⁷.

     Дифференциация  зарплаты и других стимулирующих  выплат связывается с квалификацией работников, с условиями труда (благоприятные – неблагоприятные), с дефицитностью рабочей силы данной категории на рынке труда, со стажем работы на конкретном предприятии и т. п. Дифференциация зарплаты по этим направлениям решает важные управленческие задачи: ориентировать работника на повышение мастерства и тем самым на работу более высокого качества, ориентировать работника на постоянное рабочее место (предотвращение текучести), сделать привлекательными те профессии и рабочие места, которые характеризуются неблагоприятными условиями труда.

     Дифференциация  стимулирования труда в связи  с его категориями и условиями  в России развита гораздо меньше, чем в европейских странах. Поэтому  можно сказать, что это основание  стимулирования разрабатывается недостаточно и его возможности далеко не исчерпаны. Дифференциация стимулов особенно позитивно проявляет себя в корпоративно устроенных организациях. Это связано с тем, что именно данный тип организации ставит основной управленческой задачей умножение индивидуального вклада каждого работника как на своем рабочем месте, так и в отношении организации в целом.

     Концепция «человека экономического» и  ее реализация в системах стимулирования утрачивает свою адекватность и целесообразность в связи с приобретением обществом  социальной направленности в развитии производственных и других общественных отношений. На смену этой концепции приходит другая, которая серьезно влияет на построение системы стимулирования персонала – концепция «человека социального». Она базируется на подходе человеческих отношений (Э. Мэйо), целью стимулирования в рамках которого является вознаграждение за высокие достижения в работе, ставка на групповую солидарность (групповые и коллективные премиальные системы), поддержание удовлетворенности трудом; усиливается роль нематериальных стимулов; при организации заработной платы делается ставка на справедливое вознаграждение, связанное с оценкой работ, поощряется сотрудничество, лояльность, инициативность, учитывается трудовой стаж. Работник как «человек социальный» стимулируется главным образом не столько величиной зарплаты и других стимулов, сколько особым доверием¹⁸.

     Механизм  стимулирования складывается не только из принятых на конкретном предприятии  норм, правил, традиций, обеспечивающих управленческую составляющую этого механизма, и не только из набора ресурсов, применяющихся для стимулирования. В механизм стимулирования «человека социального» включаются все организационные составляющие, которые по своей природе являются инструментами социального устройства общества и инструментами социальной политики.

     Во-первых, реализуя концепцию человеческих ресурсов в своей политике стимулирования, фирма повышает эффективность использования профессиональной рабочей силы. Во-вторых, фирма идет в ногу с требованиями социальной политики, реализуемой обычно в экономически развитых странах. Заметим, что фирма здесь ориентирована исключительно на собственные интересы, которые, однако, могут быть решены только с помощью работающего на фирме персонала. Это замечание важно для нас в связи с последующим анализом корпоративного стимулирования, которое ориентировано на то, чтобы обеспечить партнерские отношения фирмы и ее персонала, условия развития персонала и, как следствие, включить его во все направления деятельности фирмы. Чтобы максимально использовать потенциал сотрудников, следует учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом, на этапе разработки планов развития всей организации, т. е. управление персоналом должно стать частью стратегии организации¹⁹.

     Управление  вознаграждениями является процессом развития и осуществления стратегий, политик и систем, которые помогут организации достичь ее целей с помощью привлечения и сохранения необходимых сотрудников и увеличения их мотивации и ответственности. Это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для корпорации, в зависимости от их реального и потенциального вклада в результаты деятельности организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели и что корпорация должна постоянно помнить: вознаграждения и стимулы для этих людей должны соответствовать их результатам. Система управления вознаграждениями является множеством взаимоотношений между различными процессами управления вознаграждениями и корпоративной стратегией. Это означает, что стратегии и политика управления вознаграждениями вытекают из корпоративных стратегий. Они направляют процессы в четырех основных областях: нефинансовых вознаграждений; пособий служащим; структуры выплат и управления эффективностью исполнения. Все они определяют конечный результат – увеличение эффективности организации.

     Стратегии управления вознаграждениями определяют направленность корпорации на политики и системы оплаты, требующиеся для обеспечения непрерывности в привлечении, мотивации и сохранении ответственных и компетентных людей, которые необходимы для выполнения ее миссии. Эти стратегии направлены на решение долгосрочных проблем, касающихся вознаграждения служащих. Являясь декларациями о намерении, они представляют основу для решения того, как системы вознаграждения могут помочь достичь целей организации и как следует проектировать и управлять этой системой.

     Цель стратегий управления вознаграждениями – достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ. Они достигаются за счет развития и подкрепления высоких уровней исполнения, чтобы отвечать требованиям рынка. Кроме того, стратегии должны поддерживать корпоративные ценности и убеждения; проистекать из деловых стратегий и целей; должны быть связаны с эффективностью организации; управлять и поддерживать желаемое поведение на всех уровнях; соответствовать стилю управления; предоставлять конкурентоспособный инструмент, необходимый для привлечения и сохранения людей с высоким уровнем навыков, требующихся компании.

     Стратегии вознаграждения могут внести значительный вклад в достижение корпоративных и функциональных целей с помощью:

     а) развития позитивной культуры – культуры гордости и климата успеха;

     б) подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся превосходства, исполнения, командной работы и качества; обеспечения правильного состава и уровней вознаграждения, предоставляемого в соответствии с культурой организации, потребностями бизнеса и потребностями служащих;

     в) связи стратегий, политик и процедур вознаграждения с внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству;

     г) жесткой ориентации на достижение непрерывных высоких уровней эффективности исполнения во всей организации;

     д) указания на типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет происходить.

     Политики вознаграждения охватывают такие области, как уровни вознаграждения, оплату эффективного исполнения; достижение внешней конкурентоспособности и внутренней беспристрастности; уровень, до которого решения об оплате могут быть делегированы линейным менеджерам; тип наиболее соответствующей структуры зарплаты служащих; степень, до которой гибкий подход может реально быть принят в отношении суммарной зарплаты. Гибкий подход предусматривает определенную степень свободы выбора для сотрудников по уровню и составу их льгот и наличных выплат.

     Исходной  точкой для разработки политики должна быть философия организации в отношении вознаграждений. Политики затем могут быть развиты в свете этой философии и понимания факторов, влияющих на вознаграждение, реальное и потенциальное удовлетворение системой вознаграждения. Внутри корпоративной философии вознаграждения политики должны развиваться на основе понимания факторов, определяющих эффективность исполнения и мотивацию сотрудников; факторов, влияющих на уровни вознаграждения; влияния корпоративной культуры организации; факторов, обуславливающих удовлетворенность сотрудников системой вознаграждения²⁰.

     Существует  множество факторов, влияющих на удовлетворенность  сотрудников системой вознаграждения. Степень удовлетворенности соотносится со следующими факторами: справедливостью, ожиданиями и ценностями, внутренней и внешней сравнимостью, самооценкой, суммарным пакетом вознаграждений и пр.

     Основные  области, в которых необходимо сформулировать политики, включают отношения вознаграждений с деловым исполнением, гибкость, уровень вознаграждений, рыночные тарифы, беспристрастность, вознаграждение по результатам исполнения, структуры оплаты, делегирование и контроль, сбалансированность финансовых и нефинансовых мотиваторов, соединение и суммарное вознаграждение, оглашение структуры пособий.