Материальное стимулирование и мотивация

     Согласно  этому подходу мотивация и  стимулирование сводятся в основном к материально-денежным вознаграждениям и в управленческом отношении представляют собой манипулирование разного рода формами и методами зарплаты (оклад, сдельная, повременная, премиальная и т. п.). Целью стимулирования «человека экономического» является образование связи между количественно-качественными показателями труда и количественно-временными характеристиками вознаграждения за выполненный труд и его результаты. В связи с этим считается, что чем точнее будет установлена зависимость между качественно-количественными показателями труда и формами вознаграждения, тем эффективнее будет действовать система стимулирования.

     Все основные подходы к мотивации  персонала можно разделить на процессуальные и содержательные (Прилож. 2).

     Также представлен перечень и краткое описание основных содержательных и процессуальных моделей (Прилож. 3).

     Исследований  в области мотивации немало. Многие из них в той или иной мере используют основные положения описанных выше теорий. Это, например, теория равенства Стейси Адамса, идея которой состоит в том, что человек сравнивает, как были оценены его действия аналогично действиям других; концепция постановки целей (действуют такие факторы, как сложность, специфичность, приемлемость, приверженность цели). Многочисленны исследования и российских ученых в этой области (В. А. Ядов, А. Г. Здравомыслов, Н. Ф. Наумова, Ю. П. Кокин, Е. Д. Катульский, И. Ф. Беляева и др.). Одни из них посвящены вопросам классификации потребностей, другие - процессам мотивации. В исследованиях ученых НИИ труда Минтруда РФ (И. Ф. Беляева, Е. Д. Катульский и др.) рассмотрены вопросы формирования и функционирования мотивации, типологии мотивации, ее силы, направленности, удовлетворенности трудом и т. д.

     Формирование  мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни. Социализация и индивидуализация начинается с раннего детства и продолжается в процессе обучения, работы, повышения квалификации и т. д. Человек сталкивается с декларируемыми обществом идеалами, которые далеко не обязательно совпадают с реально функционирующими в микросоциальной среде. Степень их усвоения зависит от многих факторов: степени свободы выбора места и сферы приложения труда, уровня развития потребностей, многообразия благ и способов их присвоения. При этом необходимо принимать во внимание этнические либо национальные образы труда. Следовательно, в процессе формирования механизма мотивации происходит усвоение социальных ценностей, норм и правил поведения, выработка специфических ценностных ориентации и установок в сфере труда⁷.

     В процессе функционирования мотивации  труда происходит переход от актуализированных  потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению.

     В качестве компонентов функционирования мотивации трудовой деятельности исследователи называют включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро; удовлетворенность трудом; трудовое поведение⁸. Сущностным компонентом механизма функционирования мотивации является мотивационное ядро. В нем выделяют три слоя: ценности труда, практические требования к работе и оценку вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации.

     На уровне ценностного и практического сознания определяется тип мотивации. Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Таких типологий может быть множество в зависимости от целей исследования. Например, четыре исходных признака конструирования типов (наличие мотивов процесса и продукта труда, материального и морального вознаграждения) у С. А. Наумовой дают 16 типов мотивации (гармоничные работники, мастеровые, энтузиасты, творцы, роботы и т. д.)⁹. При увеличении числа признаков конструирования мотивов типология становится чрезмерно объемной, не столь операционной, поскольку приводит к ситуации, когда за деревьями не видно леса. Для выявления направлений совершенствования мотивации и стимулирования работников более целесообразной является модальная (базовая) типология, разработанная НИИ труда. В соответствии с этой типологией выделяются три типа мотивации: I тип – работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; II тип – работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности; III тип – работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

     Ценностная  группа мотивов включает самостоятельную  работу, возможность всесторонне использовать свои знания и опыт; интересную работу; работу, заставляющую повышать свою квалификацию, пополнять знания; работу, нужную обществу, приносящую пользу людям, позволяющую выпускать продукцию, пользующуюся спросом. Прагматическая ориентация направлена на работу, дающую хороший заработок, позволяющую устроить ребенка в детское учреждение, получать путевки в санаторий, обеспечивающую возможность общения, возможность заслужить уважение окружающих, продвижения по службе.

     Содержательная  наполненность мотивации личности определяется не только типом мотивации, но и структурой практических требований к работе, богатством и силой мотивации. При этом богатство мотивации определяется как количество и разнообразие потребностей и благ, значимых для индивида и удовлетворяемых им посредством трудовой деятельности. А сила мотивации - это суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые потребности. Уровень силы мотивации может быть принят для классификации последней на мотивы достижения и мотивы сохранения (избежания). Мотивация достижения – источник повышения активности, мотивация сохранения поддерживает активность на том уровне, который позволяет избегать санкций, связанных с ограничением или сокращением получаемых благ.

     Основная  масса работников в настоящее  время относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате (второй тип мотивации). Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (сохранения их).

     На  трудовую мотивацию влияют различные  стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т. п.

     Стимулирование  как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций¹⁰.

      2. Политика вознаграждения 

     В настоящее время происходит смещение сферы конкуренции в область управления персоналом. Между тем существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Можно выделить ряд причин такого несоответствия: управление персоналом рассматривается как некая вспомогательная функция, слабо связанная с деятельностью организации; сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией организации и, как следствие, не могут создать систему управления людьми, обеспечивающую реализацию этой стратегии; существующие методы управления персоналом отстают от задач, стоящих перед организацией, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей¹¹.

     Роль  управления персоналом претерпевала глобальные изменения за последние десятилетия. Соответственно изменилась и политика вознаграждения. Традиционно кадровики выполняли административную функцию и решали только оперативные задачи, не имея в своем распоряжении значительных ресурсов. Однако на Западе уже к 80-м гг. сотрудники становятся стратегическим ресурсом организации, непосредственно влияющим на политику и всю ее деятельность. В России эта тенденция проявилась значительно позже, она становится актуальной только сейчас. В целом это связано с действием множества факторов технологического, экономического, политического и социально-культурного характера

     В становлении системы влияния  на персонал, в частности политики вознаграждения, на протяжении 20-го столетия довольно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом: доктрине научного управления, или научной организации труда, и доктрине человеческих отношений.

     Первая  доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем. Вторая стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

     Смена концепций политики вознаграждений связана в значительной степени со сменой форм совместной деятельности, с трансформацией исторически предшествующих ей форм организации совместной деятельности - совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей, совместно-индивидуальной. Именно в такой последовательности в 20-ом в. происходило развитие форм совместной деятельности. Этот процесс можно интерпретировать как фазы становления партисипативной организационной культуры, а те трансформации, которые претерпевали бюрократическая, органическая и предпринимательская культуры, последовательно генерировали парадигмы кадровой работы в менеджменте¹².

     Технократический  подход, коренящийся в философии  позитивизма (наиболее известная фигура среди сторонников этого подхода – Ф. Тейлор), был перенесен в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции. Работник в подобного рода человеко-машинных системах трактовался как винтик, и проблема оптимизации функционирования таких технологий решалась на путях рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Конечная цель рационализации – повысить уровень эксплуатации всех составных элементов (в том числе и «человеческого материала») этих систем.

     Негативные  социальные последствия подобного  рода рационализации, несмотря на достигаемый, особенно в кризисных ситуациях (в первую очередь - в условиях войн), рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны уже во второй половине 20-х гг. и породили серию социальных экспериментов (хоторнские исследования Э. Мэйо). Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации – таковы важнейшие принципы доктрины человеческих отношений. Ее реализация впервые придала наемному работнику статус партнера (хотя и неравноправного) во взаимоотношениях с менеджером и хозяином предприятия, когда необходимо было урегулировать сложнейшие социальные и трудовые вопросы. Гарантией этого стиля взаимоотношений могла стать только коллективистская солидарность трудящихся, находящая институциональное выражение в деятельности профессиональных союзов.

     Коллективистская  по своей природе идеология профессионализма, свойственная массовым профессиям, к  середине 50-х гг. стала тормозом на пути научно-технического прогресса, поскольку широкое внедрение технических нововведений вытесняло массовый малоквалифицированный труд. Стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности - такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте, получившего распространение в развитых странах в 60-70-е гг. Его применение в конечном счете было нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность всех работников и сделать предприятие более конкурентоспособным¹³.

     Однако  ориентация на потребительскую мотивацию  работника, предпочтение эгоистической  морали вели к нарушению морально-психологического равновесия организации, снижая в целом эффективность ее деятельности. Поэтому в качестве «противоядия» естественным выглядел возврат (в той или иной форме) к коллективистским ценностям, обеспечивающим здоровую атмосферу в организациях, где работники, объединяемые во временные и постоянные рабочие группы, занимаются сложноорганизованной совместной деятельностью. В условиях глубокого структурного кризиса 70-х гг. создание оптимальной (с точки зрения решения, как правило, неординарных проблем) формы организации для таких рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов – таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80-90 гг., получившего название team management – командный менеджмент.

     Таким образом, можно говорить о четырех  основных парадигмах в кадровом менеджменте  в 20-ом в.: доктрина научной организации труда, доктрина человеческих отношений, доктрина контрактации индивидуальной ответственности, доктрина командного менеджмента¹⁴.

     Причем  последняя парадигма представляет собой органичный синтез последовательных трансформаций, исторически предшествующих партисипативной организационной культуре других организационных культур. И с этой точки зрения отсутствие в той или иной национальной или корпоративной организационной культуре исторически предшествующих и модернизированных элементов всех трех организационных культур - бюрократической, органической и предпринимательской - делает весьма проблематичной полноценную реализацию доктрины командного менеджмента в силу недостаточно эффективной организации деятельности, неадекватного морально-психологического настроя или (и) низкого уровня профессионализма. Эта детерминированность степени зрелости национальной и корпоративной организационной культуры применения передовых способов кадрового менеджмента в управлении персоналом объясняет, в частности, невозможность искусственного перенесения даже самого эффективного инструментария кадровой работы в практику отечественных кадровых служб.