Лидерство в трудовом коллективе на примере ООО СК "ЛАРА"

Административное устранение негативного лидерства — крайний способ, часто оно невозможно без нарушения законодательства. Кроме того, подобного рода меры, особенно когда они осуществляются без должной разъяснительной работы и воспринимаются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руководству, вызывают деструктивные конфликты.

Поэтому гораздо более предпочтительным является второй способ устранения деструктивного лидерства — изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания и т.д.

Такой способ борьбы с деструктивным  лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь в том случае, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации, подчинить свою активность целям организации.

Третий способ преодоления деструктивного лидерства — перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые пытается удовлетворить лидер. Например, если неформальная группа возникла из опасения работников утратить свои рабочие места, в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль неформального лидера основана на передаче различного рода информации, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя, то лидерство такого рода может быть устранено за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременного полного информирования сотрудников, рассеивания их необоснованных опасений, например о грядущем резком сокращении штата организации.

Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства — подрыв репутации лидера, его компрометация в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в частности, за счет вежливой, но постоянной демонстрации на собраниях низкой профессиональной компетентности такого лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.

В целом для устранения деструктивного лидерства у руководителя имеется власть, авторитет и связанные с ними административные права (распределение заданий, оценка работника, влияние на профессионально-квалификационный и должностной рост его самого и его последователей), а также различные ресурсы влияния: зарплата, премия, критика, различные санкции, информированность, широкие связи и общение, должностной авторитет и т.д.

Для эффективного руководства персоналом важно не только умелое использование  этих преимуществ для обретения  авторитета, устранения деструктивного лидерства, но и предотвращение возможностей злоупотребления властью, использования ее не в организационных, а в сугубо личных целях руководителя.

 В заключении надо сказать, что лидер команды – менеджер играет ключевую роль в ее работе. Доверие к лидеру – это признание его достоинств. Но не стоит забывать, что и коллектив немало важен. Ведь коллектив может быть настроен по отношению к лидеру не только положительно, но и отрицательно. То есть для успешной работы лидер и коллектив должны работать как единый организм.

 

1.2 Лидерство и власть.

С точки зрения эффективности деятельности коллектива целесообразнее всего, если руководитель является одновременно и его лидером. Исследования показали, что подчиненные более удовлетворены руководителем, который использует не только источники власти, основанные на его позиции, занимаемой в организации.

Как уже говорилось, руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право па применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер же выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебное положение).

Лидерство — это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи, различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям. Как уже указывалось, эффективный менеджер необязательно является эффективным лидером, и наоборот.

Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях (таб. 1).

Таблица 1. Основные характеристики менеджера и лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План — основа его действий	Его видение — основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решение в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

 

Эффективным лидером, отвечающим новой  философии управления, считается человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса. 

Чем завоевывается сейчас авторитет? Современная теория управления убеждает, что он завоевывается высоким профессионализмом и стремлением к кооперативному, совместному стилю управления.

Эффективный лидер:

• доступен любому работнику, причем при обсуждении любых проблем он неизменно доброжелателен;
• глубоко вовлечен в процесс управления персоналом, постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со многими работниками;

• не терпит кабинетного стиля, предпочитает чаще появляться 
среди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, 
умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, не слывет хитрецом;

• терпим к выражению открытого несогласия, делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии;

• и трудные моменты не стремится найти виноватого, предпочитает устную, а не письменную информацию;
• при выдвижении на ответственные посты рекомендует, как правило, сотрудников своей организации — людей, имеющих близкие ему управленческие ценности, и лишь в особых случаях приглашает специалистов со стороны.

Изложенные черты лидера определяют особенности его поведения:

1) распоряжения и приказы уступают место убеждению, строгий 
контроль — доверию. Это отражает переход от отношений типа 
«начальник — подчиненный» к отношениям сотрудничества, кооперации партнеров, равно заинтересованных в успехе дела;

2. руководители-лидеры стремятся развивать коллективные формы работы единой командой, что резко увеличивает взаимный обмен информацией между членами рабочих групп;
3. в отличие от бюрократов-консерваторов руководители-лидеры всегда открыты для новых идей, исходящих от коллег, подчиненных, клиентов. У таких руководителей свободное высказывание идей и обмен мнениями становится естественной формой  взаимоотношений;

4) руководитель-лидер стремится создать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе, не ущемлять интересы одних работников за счет других, с готовностью и публично признает заслуги сотрудников.

Сегодня нужны лидеры, умеющие выводить организацию из кризисных ситуаций.

Характерные черты деятельности «лидера-кризисника»:

• желание стать лидером в сложных ситуациях и находить удовольствие при исполнении этой роли;
• стремление к состязательности во всем и всегда;
• высокая адаптационная способность;
• склонность к инновациям;
• отсутствие боязни провалов, использование их как новые отправные точки развития.

Конечно, потенциал власти является мощным фактором оказания влияния па сотрудников. Наделенный властью менеджер может требовать от них неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. В результате можно выделить семь разновидностей власти:

1. Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию, основанное на страхе перед наказанием. В качестве «помощников» выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения.
2. Власть влияния. Взаимодействие менеджера с начальством дает ему косвенную власть. От этого сила власти возрастает.
3. Власть компетенции. Менеджер в силу своей профессиональной подготовленности получает право выступать в качестве эксперта.
4. Власть информации. Люди постоянно испытывают потребность в различной информации. Менеджер регулирует их доступ к информации, тем самым осуществляя властное воздействие на них.
5. Власть должностного положения. Чем выше должностное положение, тем выше степень властного влияния. Процесс общения завязывается по вертикали подчинения, а уже потом, если менеджер проявит себя как лидер, приобретает горизонтальную выраженность.
6. Власть авторитета. Менеджер, пользующийся авторитетом, осуществляет свое влияние без проявления своей властной уполномоченности. Люди беспрекословно повинуются авторитетному руководителю.
7. Власть награждать и миловать. Сотрудники, как правило, следуют за тем, кто имеет право награждать и миловать. Все хотят достигать цели, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется большим признанием, его власть может подняться до значительных высот.

Стоит заметить, что лидер имеет достаточно возможностей для использования своей власти. Однако чтобы выступать в роли лидера и вести за собой людей, нужно пользоваться этой властью осмотрительно. Здесь главное не переусердствовать, но и расслабляться нельзя. Важно помнить, что лидерство потерять гораздо проще, чем заработать. 

 

1.3 Три основных подхода к изучению проблемы в лидерстве.

Подход с позиции  личных качеств.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно  утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.  Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Однако изучение личных качеств  продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим  статусом. Но в разных ситуациях  эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был  сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря  тому, что он обладает некоторым  набором личных свойств”.

Поведенческие теории лидерства

Важный вклад поведенческого подхода  в теорию лидерства заключается  в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач.  Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей.  Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичный (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.  Рис. 1 иллюстрирует автократичный - либеральный континуум.

 

 

 

 

                      

Рисунок 1. Автократичное и демократичное руководство.

 

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак-Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует  работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит  всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.