Лидер и лидерство в менеджменте и его значение в современных условиях ( на примере ОАО «Тепличный комбинат «Берестье» Брестского района)

Модель жизненного цикла  Херси и Бланшара рекомендует  гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного  метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность  в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой  степенью гибкости, как требует модель [7, с. 473-474].

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении:

- Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию;

- Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений;

- Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных;

- Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных;

- Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым [5, с. 670].

Чтобы помочь руководителям  оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым  оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”, а также модель дерева решений. Эти критерии даны ниже:

1.Значение качества решения.

2.Наличие достаточной  информации или опыта у руководителя  для принятия качественного решения.

3.Степень структурированности  проблемы.

4.Значение согласия подчиненных  с целями организации и их  причастности для эффективного  выполнения решения.

5.Определенная на основании  прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение  руководителя получит поддержку  у подчиненных.

6.Степень мотивации подчиненных  достигнуть целей организации,  если они выполнят задачи, сформулированные  при изложении проблемы.

7.Степень вероятности  конфликта между подчиненными  при выборе альтернативы.

Чтобы определить, который  их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений в виде конкретных вопросов.

Руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль  руководства.

Руководитель, который хочет  работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять  какой-то один стиль руководства  на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Сейчас стало ясно, что  самым эффективным стилем в сегодняшнем  быстро меняющемся мире является стиль  адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность [7, с. 475].

 

3.  Влияние стиля лидерства на успехи организации и отдельных сотрудников

 

С того момента, когда была проведена четкая граница между  автократичным и ориентированным  на человека стилями, не прекращались дебаты о том, какой из них лучше. Сторонники каждой точки зрения действовали  так, будто этот вопрос однозначен: правильным является либо один, либо другой стиль. Защитники подхода с позиций  человеческих отношений считали  автократов реакционерами, использующими  стиль, который изменения в обществе и технологиях сделали непригодным. Сторонники традиционных методов утверждали, что новая школа базируется на необоснованных предпосылках относительно природы человека и порождает беспокойство, заставляя принимать сложные решения людей, не имеющих не соответствующих способностей, ни опыта. Обе стороны проводили множество разных аргументов, но их можно свести к нескольким существенным различиям.

Точка зрения автократов.

Приверженцы автократичных  и ориентированных на работу методов, в дополнение к предпосылкам теории “Х”, убеждены в следующем:

- автократичный, особенно благосклонно-автократичный стиль, изначально более эффективен, поскольку усиливает единоличную власть лидера и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению организационных целей;

- ориентация на работу обеспечивает максимальную производительность, поскольку менеджер не в силах изменить природу человека, но может многое сделать для повышения эффективности работы.

Сторонники авторитарного  стиля изначально считают, что во всех ситуациях взаимосвязь между  стилем лидерства и производительностью  такова.

Повышенная власть лидера

Минимизирует неправильное руководство

Повышает эффективность

Повышает эффективность  организации

 

 Точка зрения с позиции человеческих отношений.

Приверженцы демократичного, ориентированного на человека стиля лидерства, в дополнение к предпосылкам теории “Y”, убеждены в следующем:

- если ее не выявить и не направить в нужное русло, то власть последователя станет достаточно велика, чтобы подорвать влияние лидера и привести к проблемам в организации;

- подход, ориентированный на человека, обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, способны лучше всех изменить ее так, чтобы она была более эффективной. Искусственно навязанная экспертами сверху эффективность зачастую встречает такое сопротивление, что все ее выгоды сводятся на нет. Кроме того, ориентированный на человека  стиль повышает удовлетворенность сотрудников работой.

Сторонники демократичного стиля считают, что он предпочтительнее авторитарного в любой ситуации и что между удовлетворенностью и производительностью следующая  причинно-следственная связь.

Стиль лидерства

Влияет на удовлетворение

Влияет на организационную  культуру

Понятно, что и автократичный  подход, и подход с позиций человеческих отношений имели множество сторонников, но сегодня очевидно, что оба лагеря явно преувеличивают их заслуги. Например, первые поборники демократичного стиля  руководства утверждали, что он всегда эффективнее авторитарного, поскольку апеллирует к потребностям более высокого уровня. Однако существует множество четких свидетельств, что в определенных ситуациях весьма эффективен благосклонно-автократичный стиль. Томас Уотсон-младший, например, имел репутацию менеджера-тирана, однако именно он превратил IBM в мирового лидера в сфере высоких технологий, а это опровергает гипотезу, что автократичный стиль не эффективен при управлении очень хорошо образованными подчиненными. Так что нельзя утверждать, что автократичный стиль неэффективен во всех ситуациях.

Демократический стиль тоже имеет и достоинства, и недостатки. Поскольку теплые, дружеские взаимоотношения  и свобода действий приятнее, чем  сухие инженерные расчеты и жесткая  структуризация задач, стиль, ориентированный  на человека, изначально привлекательнее  для людей. Конечно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и привлечение работников к процессу принятия решений неизменно повышали их удовлетворенность и производительность. Однако это не так. Исследователи сталкивались с ситуациями, когда участие сотрудников в управлении не повышало степени их удовлетворения работой либо когда они были вполне удовлетворены ею, но производительность оставалась низкой [6, c. 201].

Совершенно очевидно, что  взаимосвязь между стилем лидерства, удовлетворенностью и производительностью  можно выявить только в результате продолжительных и масштабных эмпирических  исследований. В последнее время  этим занимаются многие ученые.

Далее кратко представлены выводы, полученные в результате исследований на сегодняшний день.

1. Демократичный и ориентированный на человека стиль лидерства во многих ситуациях не способствует повышению удовлетворенности людей работой.
2. Если исполнители оперируют потребностями более низкого уровня, демократичный стиль может понизить степень их удовлетворенности, но участие работников в принятии решений, как правило, позитивно влияет на уровень удовлетворенности нерядовых сотрудников. В некоторых ситуациях этот стиль был эффективен и при управлении неквалифицированным персоналом.
3. Высокий уровень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, количество прогулов и несчастных случаев, но не всегда повышает производительность. При этом низкая текучесть кадров не всегда свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.
4. Более высокий моральный дух и удовлетворенность работой не всегда повышают производительность труда.

Некоторые исследователи  считают, что невысокая степень  удовлетворенности ведет к высокой  производительности, а высокий уровень  эффективности, при верном вознаграждении, способствует повышению эффективности. Исследователи Э.Лоутер и Л.Портер утверждают:

Если исходить из того, - а это с точки зрения теории мотивации логично, - что вознаграждение приводит к удовлетворению и что  в некоторых случаях эффективность  сама по себе является вознаграждением, то, возможно, взаимосвязь между  удовлетворенностью и эффективностью зависит от третьего фактора –  вознаграждения. Короче говоря, высокий  уровень эффективности может  привести к вознаграждению, что, в  свою очередь, способствует повышению уровня удовлетворенности; тогда можно сказать, что неудовлетворенность приводит к повышению эффективности, а эффективность – к удовлетворенности.

  Если базироваться на этой точке зрения, стиль лидерства менеджера будет влиять на уровень удовлетворенности подчиненных только при соблюдении двух условий.

1. Этот стиль способствует повышению производительности.
2. Повышенная производительность вознаграждается, что ведет к повышению уровня удовлетворения.

Исследования, как правило, подтверждают идею, что высокая производительность является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Иными словами, люди испытывают удовлетворение, достигнув  высокого уровня эффективности.

Исследования, упоминавшиеся  выше, не смогли выявить общую взаимосвязь  между стилем лидерства и производительностью. Это еще раз подтверждает, что  не один стиль лидерства не может  быть наилучшим в любой ситуации. В лидерстве, как в любой другой управленческой функции, эффективный  менеджер, чтобы найти верное направление  действий , должен учесть ситуацию [7, с. 465-468].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ стилей работы руководителя коммерческой сельскохозяйственной организации ОАО «Тепличный комбинат «Берестье»

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Тепличный комбинат «Берестье»

 

Предприятие было создано 1 июня 1987. До декабря 2009 года носило организационно-правовую форму Коммунального унитарного сельскохозяйственного предприятия (КУСП), после было реорганизовано в  Открытое акционерное общество “Тепличный комбинат “Берестье”. Организация имеет узкую специализацию. Основные направления деятельности: производство овощей преимущественно защищенного грунта и снабжение города Бреста и Брестской области ранними овощами.

В ассортименте производимой продукции доминируют томаты и огурцы, на долю которых приходится соответственно 72% и 26% общего объема производства. Кроме  того в предыдущие годы предприятие  выращивало сладкий перец, кабачки, укроп, петрушку, столовую свеклу. В  настоящее время предприятие  приостановило выращивание этих овощей и выращивает помимо томатов  и огурцов только зеленый лук. Но организация продолжает реализацию этих овощей, которые закупаются в  соседних хозяйствах, через сеть своих  торговых точек. “Берестье” также  имеет 55 пчелиных семей на балансе  и трех пони.

Тепличный комбинат экспортирует свою продукцию в Российскую Федерацию, в основном в Москву и Санкт-Петербург. Объем экспорта за 2009 год составил 30% общего объема производства.  От реализации продукции на экспорт  получено в 2009 году 6194 млн руб.