Лидер и лидерство в менеджменте и его значение в современных условиях ( на примере ОАО «Тепличный комбинат «Берестье» Брестского района)

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в  принятии решений. Мотивация создается  вознаграждением и в некоторых  случаях - наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и  некоторая степень доверия между  руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются  подчиненными.

Система 4 подразумевает  групповые решения и участие  работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти  руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем  и подчиненными дружеские и взаимно  доверительные. Принятие решений в  высшей степени децентрализовано.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и  создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли  подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные  задачи. Они использовали групповое  руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными [7, с. 461-462].

Двумерная трактовка  стилей лидерства. Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение - это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”. Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным, приведены в таблице 2.

Табл. 2 – Типы поведения, связанные со структурой и вниманием к людям

Показатель	Описание
Структура	- распределяет производственные роли между подчиненными; - расписывает задания  и объясняет требования к их  выполнению; - планирует и составляет  графики работ; - разрабатывает подходы  к выполнению работ; - передает свое беспокойство  о выполнении задания.
Внимание к подчиненным	- участвует в двустороннем  общении; - допускает участие подчиненных  в принятии решений; - общается с людьми  без угроз и предоставляет  им помощь; - дает возможность людям  удовлетворить свои потребности,  связанные с работой.

Примечание – Источник [7, с.463].

 

Несмотря на то, что самая  высокая производительность ассоциировалась  с руководителем, который владеет  и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям [7, с.462-463].

Управленческая  решетка. Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о  человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве”  также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

 

 

 

 

забота о человеке

 1,9 9,9

 

 5,5

 

 1,1  9,1 

забота о производстве

Рисунок 5 – Решетка управления

Примечание – Источник: собственная  разработка на основе [7].

Блейк и Мутон описывают  среднюю и четыре крайних позиций  решетки, как:

1. 1. страх перед бедностью.  Со стороны руководителя требуется  лишь минимальное усилие, чтобы  добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1. 9. дом отдыха. Руководитель  сосредоточивается на хороших,  теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности  выполнения заданий.

9. 1. авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится  об эффективности выполняемой  работы, но обращает мало внимания  на моральный настрой подчиненных.

5. 5. организация. Руководитель  достигает приемлемого качества  выполнения заданий, находя баланс  эффективности и хорошего морального  настроя.

9. 9. команда. Благодаря  усиленному вниманию к подчиненным  и эффективности, руководитель  добивается того, что подчиненные  сознательно приобщаются к целям  организации. Это обеспечивает  и высокий моральный настрой,  и высокую эффективность.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным  стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в  позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень  внимания к своим подчиненным  и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество  видов деятельности, где трудно четко  и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы [7, с. 463-465].

2. Ситуационные подходы к эффективному лидерству

 

Ни подход с позиций  личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения  между личными качествами или  поведением руководителя, с одной  стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности  руководства решающую роль могут  сыграть дополнительные факторы. Эти  ситуационные факторы включают потребности  и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия  среды, а также имеющуюся у  руководителя информацию.

Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и  исполнителя, а на всю ситуацию в  целом. Были разработаны четыре ситуационных модели: ситуационная модель руководства Фидлера; подход Митчела и Хауса “путь - цель”; теория жизненного цикла Херси и Бланшара; модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона [7, с. 468].

Ситуационная  модель руководства Фидлера. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем  и членами коллектива. Подразумевают  лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю  и привлекательность личности  руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает  привычность задачи, четкость ее  формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной  с должностью руководителя, которая  позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки,  который оказывает руководителю  формальная организация.

Отношения между руководителем  и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может  быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных  стилей руководства.

Из восьми потенциальных  ситуаций первая является наиболее благоприятной  для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные  полномочия большие, а отношения  между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная потому, что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

Стили руководства, ориентированные  на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях  у руководителя нет достаточной  власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных.

Определив, что ориентированный  на задачу стиль руководства будет  больше всего соответствовать в  наиболее или в наименее благоприятных  ситуаций и что ориентированный  на человека стиль лучше всего  проявит себя в умеренно благоприятных  ситуациях, Фидлер заложил основу для  будущего ситуационного подхода к управлению [5, с. 664-666].

Подход Митчела  и Хауса “путь - цель”. Еще одна ситуационная модель лидерства “путь - цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что  ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки,  наставничество и устранение  сковывающих помех.

3. Направление усилий  подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных  таких потребностей, находящихся  в компетенции руководителя, которые  он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей  подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей  модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или  на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил  еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный  на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки [5, с. 667-669].

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара. Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп, подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

-Давать указания.

-“Продавать”.

-Участвовать.

-Делегировать.

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую  степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется “давать указания”. Он годится для подчиненных с  низким уровнем зрелости.

Второй стиль - “продавать” - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени  ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят  принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем  зрелости.

Третий стиль характеризуется  умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего  низкую степень ориентированности  на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии  подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что  и как надо выполнять, и им не требуется  конкретных указаний.

Четвертый стиль характеризуется  высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и  хотят нести ответственность. Здесь  более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может  сочетать низкую степень ориентированности  на задачу и на человеческие отношения.