Лидер и лидерство в менеджменте и его значение в современных условиях ( на примере ОАО «Тепличный комбинат «Берестье» Брестского района)

Третий и четвертый  шаги лидера при реализации плана  суперлидерства — демонстрируя уверенность  в возможностях подчиненных, побудить их установить для себя цели и помочь сформировать позитивные модели мышления. Пятый шаг — добиться того, чтобы  подчиненные включили вознаграждения в собственную работу, и делать подчиненным конструктивные замечания, когда это необходимо. Организация  работы в бригадной форме —  шестой шаг. Наконец, суперлидер способствует формированию позитивной организационной  культуры, которая помогает достичь  высоких трудовых показателей.

Манц и Симс иллюстрируют свои взгляды ситуациями из жизни, но по суперлидерскому подходу, так  же как и по многим другим новым  концепциям лидерства, проведено недостаточное  количество исследований, чтобы можно  было делать какие-то выводы. [8].

 

 

2.  Основы стиля лидерства

 

В последние годы появилось  много публикаций на тему различий между менеджментом и лидерством. И менеджмент и лидерство имеют большое значение для организации. Эффективный менеджер обязан быть лидером, потому что, как показано на рис. 2, менеджмент и лидерство ассоциируются с разными качествами, причем эти качества обеспечивают организации разные преимущества. Как видно из рисунка, для менеджмента и лидерства требуются разные наборы качеств и навыков, которые одновременно могут сочетаться в одном человеке. В каждом человеке может преобладать тот или иной набор характеристик, но в идеале менеджер должен стремиться к достижению баланса качеств лидера и качеств управленца [3, с. 123].

Главное различие между менеджментом и лидерством состоит в том, что  менеджмент направлен на достижение стабильности и порядка и на решение  проблем в рамках существующих организационных  структур и систем. Лидерство же стимулирует новое видение, креативность и изменения. Другими словами, «менеджер  заботится о том месте, где  вы находитесь, а лидер ведет вас  в новое место». Лидерство не может заменить менеджмент, оно должно его дополнять. Хороший менеджмент необходим для того, чтобы помочь организации выполнить ее текущие  обязательства, а хорошее лидерство необходимо для того, чтобы вести организацию к будущим успехам. Как говорится в старой поговорке: лидер делает правильные вещи, а менеджер делает вещи правильно.

Качества лидера	Качества менеджера
ДУША	РАЗУМ
Мечтательность Неравнодушие Творчество Гибкость Умение вдохновить людей Новаторство Решительность Воображение Склонность к экспериментам Инициатива в осуществлении  перемен Личная власть	Рациональность Склонность давать советы Настойчивость Умение решать проблемы Трезвость мышления Аналитический склад ума Применение структурного подхода Осторожность Властность Умение стабилизировать  ситуацию Должностная власть

Таблица 1 - Качества лидера и качества менеджера

Примечание – Источник: [1, с. 539].

 

 Характерные черты лидера. Первые попытки осознания природы успеха лидерства были направлены на изучение личностных особенностей или характерных черт лидеров. Начальные исследования на эту тему были посвящены людям, достигших самых высоких постов и званий, и потому получили название исследования Великого человека. Идея была довольно проста: выяснить, какие качества, сделали этих людей великими, и отобрать будущих лидеров, которые уже демонстрируют некоторые из таких качеств или могли бы развить их у себя в будущем. Но в целом эти исследования выявили относительно слабую связь между личностными характеристиками и успехами лидеров.

В последние годы интерес  к исследованию личных качеств лидеров  вспыхнул с новой силой. Помимо личностных характеристик стали активно  изучаться физические, социальные и  трудовые характеристики лидеров. Однако сами по себе эти характеристики мало что значат. Пригодность какого-то одного или набора качеств зависит  от особенностей ситуации в организации. Дальнейшие исследования вышли за рамки  рассмотрения характеристик личности и сконцентрировались на изучении динамики отношений между лидером и его последователями [1, с. 538-539].

 

1. Поведенческий подход

 

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом  и полезным инструментом понимания  сложностей лидерства. Этот подход к  изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность  определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой  поведения по отношению к подчиненным.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается  в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили  руководства не всегда можно отнести  к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации  стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет  стиль, сосредоточенный на работе, и  стиль, сосредоточенный на человеке (рис. 2) [7, с. 458].

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Автократично-либеральный континуум стилей лидерства

Примечание – Источник: [7, с. 458].

 

Автократичное и  демократичное руководство. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

- люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

- люди в основной массе лишены амбиций, стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

- больше всего люди хотят защищенности;

- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как  можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных  и почти не дает им свободы в  принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать  психологическое давление, как правило, угрожать наказанием.

Когда автократ избегает негативного  принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди  не только примут на себя  ответственность, они будут стремиться  к ней.

2. Если люди приобщены  к организационным целям, они  будут использовать самоуправление  и самоконтроль.

3. Степень лояльности людей определяется вознаграждением, которое они получают за достижение целей.

4. Способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллектуальный потенциал  среднего человека используется  лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые  апеллируют к потребностям более  высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются  высокой степенью децентрализации  полномочий. Подчиненные принимают  активное участие в принятии решений  и пользуются широкой свободой в  выполнении заданий. Вместо того чтобы  осуществлять жесткий контроль над  подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена  до конца, чтобы провести ее оценку [7, с. 458-459].

Исследования  Левина. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Объектом изучения Левина были десятилетние мальчики, которых разделили на несколько групп и распределили по разным клубам по интересам. Во главе каждого клуба стоял человек, подготовленный к действиям как автократичный, демократичный и либеральный лидер. Либеральный лидер действует именно так, как подразумевает его название (от фр. “laissez-faire” – “поступай, как хочешь”). Он предоставляет подчиненным практически полную свободу в выборе целей и контроле над их работой. Авторитарное лидерство характеризовалось высокой степенью единоличной власти лидера; лидер четко определяет политику группы; она не имеет никаких полномочий. Демократичное лидерство характеризовалось распределением власти и участием работников в принятии решений. Либеральное лидерство характеризовалось минимальным участием руководителя; группе предоставлялась полная свобода действий.

В своем исследовании Левин  обнаружил, что авторитарное руководство  добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее  дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая  как к руководителю, так и к  другим членам группы, большая подавляемая  тревога и одновременно - более  зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным  руководством, при либеральном объем  работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах  выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство  обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для  поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой  производительности труда и высокой степени удовлетворенности [7, стр.460].

Лидерство, ориентированное  на работу и на человека. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен ниже:

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Континуум стилей лидерства по Лайкерту

Примечание – Источник:  [7, с.461].

 

Лидер, ориентированный  на работу, также известный как лидер, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность этому, первейшей заботой лидера, ориентированного на человека являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда.

На основании своих  исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно  будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда [7, с. 460-461].

Четыре системы  Лайкерта. Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (рис. 4):

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Диктаторско- авторитарная	Благосклонно- авторитарная	Консультативно- демократическая	Партисипативно- демократическая

Рисунок 4 – Стили менеджмента по Лайкерту

Примечание – Источник: [2, с. 461].

 

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как диктаторско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.