Личность и колектив в производственном менеджменте

  Либеральный стиль управления характеризуется  отсутствием активного участия  руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших  конфликтов, стремится уменьшить  свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

   Не  существует «плохих» или «хороших»  стилей управления.  Конкретная  ситуация, вид деятельности, личностные  особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное  соотношение каждого стиля и  преобладающий стиль руководства.  Изучение практики руководства  организациями свидетельствует,  что в работе эффективного  руководителя в той или иной  степени присутствует каждый  из трех стилей руководства. 

  Вопреки распространенным стереотипам преобладающий  стиль руководства практически  не зависит от пола. (Бытует ошибочное  мнение, что женщины-руководители более  мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших  отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы  на конечный результат).  Причинами  разделения стилей руководства  скорее могут быть личностные особенности  и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами  только одного стиля. Как правило, они  интуитивно или вполне осознанно  комбинируют различные стратегии  руководства. 
 
 

1.6 Управление конфликтами  и стрессами

  Конфликт — это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

  Когда люди думают о конфликте, они чаще всего  ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. Конфликт — явление всегда нежелательное, его необходимо, по возможности, избегать либо немедленно решать. Однако в некоторых ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек  зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число  альтернатив или проблем. Это  делает процесс принятия решений  группой более эффективным, а  также дает людям возможность  выразить свои мысли и тем самым  удовлетворить личные потребности  в уважении и власти.

  Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности  организации. Или он может быть дисфункциональным  и приводит к снижению личной удовлетворенности  и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько  эффективно им управляют. А для этого  нужно знать причины их возникновения.

Типы  конфликтов:

• внутриличностный конфликт, когда к одному человеку предъявляются взаимоисключающие требования;
• межличностный конфликт;
• конфликт между личностью и группой;
• межгрупповой конфликт.

Причины конфликтов:

различия в  целях; различия в представлениях и ценностях; ограниченность в ресурсах; различия в уровне образования; различия в манерах поведения и жизненном опыте; плохие коммуникации; низкое качество документов, работ или продукции; взаимозависимость заданий; отсутствие или неконкретность должностных инструкций; некомпетентность; низкая культура поведения и т.д.

Функциональные  последствия конфликта:

• в результате конфликта люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что уменьшает трудности в реализации решения;
• стороны будут больше расположены к сотрудничеству в будущих ситуациях;
• конфликт может уменьшить синдром покорности руководителю;
• в результате конфликта может расшириться набор альтернативных вариантов решения проблемы;
• через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами.
4. Представление о другой группе как о “враге”, представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны —как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами.
7. Придание большего значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Четыре  структурных метода разрешения конфликта:

• разъяснение требований к работе;
• использование координационных и интегральных механизмов;
• установление общеорганизационных комплексных целей;
• использование системы вознаграждений.

  Межличностные стили разрешения конфликтов:

уклонение; сглаживание; принуждение; компромисс; решение проблемы.

  Методика  разрешения конфликта  через решение  проблемы:

Определите проблему в категориях целей, а не решений. После того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Стресс —  это ощущение пустоты в глубине  желудка, повышенная раздражительность  или бессонница и т.п. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Только чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Нулевой стресс невозможен.

Исследования  показывают, что к физиологическим  проявлениям стресса относятся  язвы, гипертония, мигрень, боль в спине, артрит, астма, боли в сердце. Психологические  проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к общению и сексуальным  отношениям.

  Причины стресса:

организационные факторы — перегрузка, недогрузка, несогласованность, низкое качество плановых заданий; конфликт ролей, когда к работнику предъявляются противоречивые требования; неопределенность ролей в будущем; неинтересная работа; личностные факторы.

Структурные методы управления конфликтом.

 Связаны с  проведением изменений в структуре  организации для разрешения существующих  конфликтов и направлены на снижение интенсивности конфликта :

• Использование руководителем своего положения (приказ, распоряжение и т.д. );
• Разведение частей организации, участвующих в конфликте (разведение по целям, ресурсам, средствам);
• Снижение их взаимозависимости (большая автономизация подразделений ):
• Создание «задела» в работе взаимозависимых подразделений ( запас материалов и комплектующих );
• Введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений ( общий заместитель, куратор, координатор );
• Слияние разных подразделений и наделение их общей задачей (объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала ).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

7. Научная организация труда  менеджера

 

  Под (НОТ) понимают совокупность технических, организационных и санитарно-гигиенических  мероприятий, обеспечивающих более  целесообразное использование рабочего времени, оборудования, производственных навыков и творческих способностей каждого члена коллектива, устранение тяжелого ручного труда и благоприятных  воздействий производственной среды  на организм работающего.

  Основной  целью НОТ является повышение  производительности труда при сохранении здоровья работающего. 

  Задачи  НОТ:

• всемерное сокращение затрат рабочего времени на единицу продукции при сохранении ее качества;
• установление рациональных форм разделения и кооперации труда;
• разработка системы оплаты труда, стимулирующей совершенствование методов работы, повышение ее качества и экономию времени;
• обеспечение соответствия работы квалификации, наклонностям, психологическим, антропометрическим и другим особенностям работника;
• улучшение санитарно-гигиенических условий труда, сокращение удельного веса тяжелого и вредного труда;
• обеспечение физиологически достаточного отдыха;
• всемерное распространение передовых методов труда;
• повышение квалификации и культурного уровня работника и др.

 
 
 
 

  Направления НОТ:

• организация работ по составлению и реализации планов НОТ;
• формирование рациональной структуры кадров и анализ их использования;
• разделение и кооперация труда, улучшение его условий;
• организация трудового процесса на рабочем месте и его обслуживание;
• совмещение профессий и многостаночное обслуживание;
• нормирование затрат рабочего времени;
• организация обучения и повышения квалификации кадров;
• разработка и реализация системы стимулирования труда.

  Основным  методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих  перед руководителем или организацией. Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.

  Главное преимущество, достигаемое путем  планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш  во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени  в целом.

  Планирование  всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель или долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей  устанавливаются цели среднесрочные  и краткосрочные. Это происходит следующим образом: исходя из цели жизни  или миссии организации, выделяют ряд  подцелей, достижение которых должно способствовать достижению основной цели жизни. Это цели долгосрочного характера. В каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, желательно по временному признаку (которые должны быть осуществлены в ближайшие годы, в ближайший период), достижение которых должно способствовать достижению целей долгосрочного характера. Таким же образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению целей. Это делается для того, чтобы поощрять сильные стороны и работать над слабыми. Этот анализ служит основой для среднесрочного и краткосрочного планирования.

  Следует регулярно пересматривать планы, так  как в виду постоянного изменения  окружающей среды может оказаться  так, что некоторые планы руководства  организации и менеджера уже  не будут соответствовать целям  организации, и соответственно будут  нуждаться в корректировке.

  Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Заключение

      Итак, в теоретической части я подробно рассмотрел управлении личностью и коллективом в разных ситуациях, его основные задачи и цели. Показал важность данного аспекта управления в производстве и в менеджменте организации. Показал насколько могут быть различны типы управления, чем нужно руководствоваться при создании коллектива и какими качествами, и какой работой должен заниматься менеджер.