Лекции по "Основы менеджмента"

30. Организационное  поведение в системе международного  бизнеса

К основным факторам, оказывающим воздействие на эффективность  международного менеджмента, необходимо отнести влияние внешней среды, организационной культуры и стратегии.

Внешняя среда. Окружающая среда международной компании состоит из агентов и факторов вне организации, которые влияют на позицию, действия и результаты деятельности компании. Однако границы между организацией и ее окружающей средой обычно проницаемы и нечетки, поскольку внешние условия и организация взаимно определяют друг друга.

Международные компании функционируют в условиях окружающей среды, которая характеризуется  разнообразием, нестабильностью и  наукоемкостью. Подобные динамические условия являются основным фактором, приведшим к необходимости развития и поддержания более тесного сотрудничества как в рамках экономического пространства компании - с бизнес-единицами, так и за его пределами - с клиентами, поставщиками и конкурентами. В условиях нестабильности внешней среды возрастает административная неопределенность. Следовательно, изменчивость внешней среды определяет экономическое поведение управляющего персонала компании, особенно ее «головной» части, принимающей стратегические решения. Менеджеры преодолевают «управленческий вакуум», идут на информационные контакты с тем, чтобы повысить свою уверенность в понимании происходящих процессов, изменений условий рынка и повысить свою уверенность в принимаемых решениях. Очевидно, что в современной сложной и нестабильной деловой атмосфере отдельная, даже крупная международная компания не может справиться с такими трудностями. Вот почему возросшее число связей между бизнес-единицами компании и внешними партнерами и даже конкурентами являются свидетельством того, как менеджеры пытаются снизить неопределенность, связанную с нестабильностью окружающей среды.

Таким образом, чем больше нестабильность окружающей среды, тем активнее межорганизационное сотрудничество с целью получения  управленческого опыта.

Организационная культура. Организационная культура состоит из системы ценностей и убеждений, которые управляют действиями и поведением индивидов, образующих организацию. Она помогает сотрудникам попять, как функционирует организация, раскрывая им нормы поведения в компании. Ценности и убеждения, составляющие организационную культуру, воздействуют на концепцию внутренней среды, формируют основы корпоративных целей, определяют поведение членов организации в различных ситуациях.

Президент компании «Кока-кола» Р. Энрико включает в  это понятие: а)  знание бизнеса и его составляющих; б) установление высоких стандартов деятельности, начиная с самого себя; в) обеспечение гибкого лидерства с акцентов на личные контакты; г)  поддержку индивидуальной инициативы; д) помощь другим в достижении успеха; е)  создание атмосферы всеобщей вовлеченности в дела фирмы и ее единства.

Показателен сей  факт выдвижения «организационной культуры»  в центр внимания. В условиях децентрализации  управления старые схемы все чаще дают сбои. Как объединить, связать  автономные хозяйственные звенья? Один из ответов - через единую «корпоративную» (организационную) культуру.

Развитие культуры организации во многом зависит от склонности компании к управленческим инновациям и накоплению информации, что стимулирует обучение эффективному управлению и раскрывает возможности для совместного использования управленческого опыта.

Культура получения  знания о современных формах и  методах управления выходит за организационные  рамки между сотрудничающими  организациями. Это делает возможным  межорганизационное распространение навыков управления и совместное их использование.

Поэтому компания, имеющая развитую организационную  культуру, где склонность к инновационное™ управления является нормой, с большей  вероятностью будет получать И использовать управленческий опыт, чем организация, у которой пет культуры, ориентированной на поиск передовых управленческих технологий.

Важным фактором организационной культуры является политика в отношении персонала. Нанимая людей с разнообразными характеристиками, компания может повысить вероятность развития инноваций во всех аспектах своей деятельности. Практический опыт управления показывает, что демографическая разнородность управленческого персонала ведет к большей вероятности стратегического изменения.

Одним из способов диверсификации персонала является учреждение стратегических альянсов. Международные стратегические альянсы (в особенности) несут огромный потенциал для развития диверсификации персонала, когда менеджеры приносят различный опыт управления и навыки в альянс.

Межнациональное сотрудничество создает возможности  для синтеза знаний и умений каждого  из партнеров, для создания рынка  несуществующих конкурентных преимуществ, продукции и стратегии,

Таким образом, компании, которые активно используют и расширяют разнообразие персонала, создавая международные стратегические альянсы, более восприимчивы к освоению нового управленческого знания, чем организации, имеющие однородную рабочую силу.

Наряду с  организационной культурой компании (микроуровень), в недрах международного менеджмента родилась новая макроэкономическая проблема - культурные различия, которые начинают играть все возрастающую роль и оказывать влияние на предельную эффективность международной деловой активности. В современных условиях корректная оценка различий национальных культур и адекватный их учет становятся все более и более важными.

Любая система  управления связана с системой отношений  между людьми и, чтобы преуспеть  на мировом рынке, надо понимать процесс  формирования человеческой личности, т.е. процесс «вхождения» в культуру, усвоение знаний, умений, норм общения, социального опыта. В этом ключ к пониманию управленческой культуры, тех экономических отношений, которые возникают между субъектами, взаимодействующими друг с другом па мировом рынке.

Стратегии. Организационная  стратегия включает в себя долгосрочные цели, принципы и программы, которые  компания выбирает для отрасли или  продукта, и (или) рынка. Стратегия может  заключаться в получении и  поддержании устойчивого преимущества. К его важнейшим источникам относятся лучшие навыки в управлении и используемые ресурсы. Они могут быть получены в результате стратегии, принятой в организации. Практика международного управления использует общепринятые варианты стратегии, которые обеспечивают эффективность международного менеджмента. Компания может добиться ощутимою присутствия почти во всех странах мира и вложить в каждую из них немалые средства, однако к этой цели ведут разные дороги. С одной стороны, стратегия диверсификации деятельности, с помощью которой компания может быстро проникнуть почти на все иностранные рынки, постепенно наращивая свое присутствие на каждом из них. Это можно сделать, например, с помощью либеральной лицензионной политики в отношении конкретного вида продукции, с тем чтобы получить достаточные средства для первоначальной широкой экспансии. Компания рано или поздно может увеличить свое участие в международной деятельности, перехватывая контракты, ранее полученные другими фирмами. С другой стороны, стратегия концентрации деятельности, с помощью которой компания может проникнуть лишь в одну или несколько стран и приостановить дальнейшую экспансию по миру до того времени, когда ее конкурентные позиции и статус в первых странах как следует укрепятся. Существуют и гибридные варианты стратегии, включающие аспекты обеих указанных выше стратегий, например быстрое проникновение почти на все рынки, но концентрация средств и усилий на рынках нескольких стран.

Таким образом, эффективность международного менеджмента - это многоплановая экономическая категория, тесно связанная с важнейшими составляющими международного бизнеса - внешней средой, организационной культурой и стратегией международной компании, определяющей, в конечном счете, ее конкурентоспособные стратегии на мировых рынках.

Стратегический менеджмент

1. Стратегические проблемы развития производства и структуры промышленности

Выделим следующие  основные цели регионального развития: стратегические (поступательного или  стабилизационного характера); долгосрочные (по отдельным отраслям региона); среднесрочные (отраслевого и функционального типа); тактические (конкретные задания по развитию отдельных служб, объектов, регионального хозяйства в целом).

Выявление, ревизия  и систематизация зафиксированных  в различных документах всевозможных целей, заданий могло бы стать исходным пунктом активизации регионального управления, основными задачами которого являются:

1. Анализ и  оценка общей ситуации (перечень  и острота региональных проблем). Основная сложность здесь состоит  в невозможности агрегированной (интегральной) оценки по одному критериальному показателю ввиду противоречивости происходящих в регионе процессов. Мировой опыт территориального управления свидетельствует о необходимости использования совокупности комплексных оценок важнейших региональных ситуаций. При этом выявление всех возможных ситуаций становится одной из главных задач их оценки.

2. Анализ и  оценка конкретных проблем, требующих  первоочередного вмешательства  региональных властей (локальная  безработица, остановка производства  и т.п.).

3. Анализ и  оценка последствий хода реформ. Сложность заключается в правильном  определении влияния действия  отдельных нормативных актов  на региональные интересы (земельная  реформа и реформа собственности,  изменения в структуре региональной  собственности, новые источники бюджетных поступлений, коммерциализация социальной сферы и т.п.).

Важной функцией самоуправления в регионе является бюджетная политика. Действующая  юридическая база регулирования  бюджетных отношений, на наш взгляд, не полностью отвечает требованиям самостоятельности региона. Имеются существенные противоречия в экономической основе налоговой и кредитной политики как на федеральном, так и на региональном уровнях.

Однако предложения  ряда ученых превратить бюджеты территорий (вплоть до отдельного населенного пункта) в главный бюджетный уровень, где концентрировалась бы значительная часть бюджетных поступлений области, выглядят несостоятельными. Известно, что и регионы, и территории внутри регионов неоднородны по экономическому потенциалу, одни являются донорами, другие носят дотационный характер. И это следствие объективных факторов. Установление нормативов формирования бюджета отдельных территорий только в зависимости от уровня их национального богатства означало бы консервирование указанной неоднородности.

Региональная  бюджетно-налоговая система, как  и федеральная налоговая политика, подвергаются ныне наибольшей критике. Главное требование к ней –  целевая региональная ориентация, без  которой она превращается просто в нижний уровень государственной бюджетно-налоговой системы. Без этого невозможно обеспечивать независимость регионального управления, поддерживать потенциал региона на должном уровне. Другими требованиями к бюджетно-налоговой системе являются простота (доступность для исполнения), понятность (обоснованность принципов построения), справедливость (учет региональных и государственных интересов).

Не вдаваясь в сущность бюджетно-налоговых систем различных стран, отметим важность принципа выравнивания, т.е. перераспределения  доходов с целью поддержания отдельных регионов. Но для регионов, выступающих в качестве доноров, это означает сокращение бюджетно-налоговых возможностей. Учитывая объективную необходимость поддержки отдельных (бедных, депрессивных) регионов, а также сложившуюся структуру хозяйства регионов, богатых природными ресурсами и обладающих более высоким налоговым потенциалом, необходимо строить бюджетно-налоговую систему на принципе справедливости, тем более что доходы богатых регионов обеспечиваются, по существу, за счет всей страны.

Принципиальным  вопросом при таком порядке формирования бюджетно-финансовой политики является обоснование доли налоговых поступлений, которая должна быть централизована на всех уровнях управления. На федеральном  уровне это устанавливается законодательно, однако отдельные регионы добиваются льготных условий. На региональном уровне определение фонда бюджетных ассигнований требует обязательного планирования необходимых средств для проведения региональных программ, финансирования общерегиональных объектов культуры, науки, здравоохранения. Оставшаяся часть бюджета региона (равно как и федерального) должна распределяться пропорционально численности населения. Такой подход обеспечивает более справедливое распределение бюджетных средств как между регионами, так и внутри них, чем одноканальное формирование бюджетов снизу вверх или сверху вниз.

Региональные  финансы – одна из важнейших составных  частей государственных финансов. Они  реализуются в рамках каждого  конкретного региона в пределах их компетенции в вопросах законодательного регулирования, организации и управления финансовыми потоками.

Функционирование  и развитие региональных финансов основываются на концепции региональной экономической  политики, одной из составных частей которой является финансовая политика региона. Основными целями региональной финансовой политики являются: