Лекции по "Менеджменту"

2. Расчетно-аналитический, здесь величина потерь и их вероятность определяются на основе их теоретических представлений о любой ситуации выбора. Данный способ считается наименее надежным и его применяют только для рассмотрения в отношении простых случаев

3. Заранее определяют величину допустимого риска в ситуации принятия решения и если конкретный вариант дает большую величиниу, то соответственно отбрасываются.

Далее вторая группа показателей, которая учитывает как положительные так отрицательные стороны неопределенности. Здесь используют графические изображения, отражающие соответствия данных показателей. Это изображение дает описание нескольких моделей, которые имеют различные значения при выборе варианта соответствия на графике выделяются две оси

                                       Модель ровного риска   

 

 

                                         Величина выигр

 

         

 

 

 

 

Полезн выигр

 

 

 

 

 

 

Вторая модель – модель осторожного  риска. Здесь даже большой выигрыш  незначительно скажется на организации. А небольшой проигрыш будет иметь  большие негативные последствия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Здесь небольшой выигрыш будет  иметь значительное влияние на организацию, а даже значительный проигрыш существенным образом даже не скажется на организации.

Модель сильного риска. И проигрыш, и выигрыш не существенно скажется на организации.

Модель риска слабого.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Даже небольшой выигрыш или  проигрыш будут иметь колоссальное значение для организации.

Применительно к третьей группе показателей рассчитываются коэффициенты риска на основании кот формулируются  следующие правила поведения  ЛПР

Пример:

Не следует выполнять определенную деятельность, если в десяти случаев  из ста можно не получить ожидаемый  полезный эффект, соответствующий 0,1. Не следует планировать осуществлять деятельность, если в первом случае из ста можно потерять все вложенные  ресурсы, соответствующие коэффициенту 0, 01. Не следует планировать и  осуществлять деятельность, если в  одном случае из тысячи можно потерять все имеющие ресурсы, коэффициент 0.01.

Приравняв(?) К ситуации данная деятельность может привести к человеческим жертвам  и экологической катастрофе.

39) Эвристические методы создания нового решения.

Порой возникают ситуации, когда  ЛПР должен решать какую-то принципиально  новую проблему или уже известную  проблему. Он должен решить совершенно … и в этом случае он должен использовать творческое мышление, в котором большая  роль принадлежит подсознанию человека.

1 стадия – Подготовительная  – в рамках стадии ЛПР собирает  всю информацию о проблеме  и способе её решения.

2 стадия – Мыслительного усиления  – здесь ЛПР думает, данная  стадия может принести положительный результат, а может завершиться неудачей, но независимо от этого необходима послед стадия развертывания творческого мышления.

3 стадия – Латентная (скрытая)  – здесь проблема полностью  опускается в подсознание человека, хотя сам человек может заниматься  другими делами.

4 стадия  - Озарение – ситуация, когда человеку приходят идеи  основного принципа решения

5 стадия – Доработка идеи  – на этой стадии идея обрастает  необходимыми деталями и превращается  в полновесный вариант решения  проблем

6 стадия – Оценки, сравнения,  вариантов – Варианты анализируются,  оцениваются по выделенным критериям  и сравниваются между собой.  ЛПР действует полностью рационально.

Хорошее решение нельзя принять  быстро.

Методы творческого мышления позволяют  многие мыслительные операции, которые  осуществляются в подсознании перенести(?) в плоскость, ого…:

1. Метод восходящей аналогии

Данный метод позволяет выйти  на весьма широкий круг идей по решению  проблемы путем формулирования этой проблемы в общем виде с использованием общих понятий. Содержание легко  раскрываемо. Оно и содержит перечень основных идей, направлений, по решению  проблемы.

2. Метод декомпозиции

Данный метод предполагает структурирование уже известных вариантов решений. При этом в этой структуре выделяются те части данного варианта, которые  ответственны за положительные свойства данного варианта. После чего эти  компоненты используются автономно, независимо от других

Данный метод получил широкое  распространение при конструировании  управленческого решения.

40) Конструирование управленческого решения.

Возникает тогда необходимость, когда  ЛПР имеет определенное множество  вариантов по решению проблем, которые  устраивают его по данному критерию и совершенно не устраивает по основным при оценке этих вариантов с помощью стандартного процесса. Такие варианты набирают относительно небольшую сумму взвешенных баллов.

В этой ситуации ЛПР должен используя  метод декомпозиции выделить те части  вариантов. Которые отвечают за их полезные свойства. И эти части еще называют идеями. После чего ЛПР соединяет эти идеи, формирует варианты, которые вбирают в себя всё лучшее, что имеется в уже известных вариантах (синтез вариантов). Это одна из возможных манипуляций, которую может осуществить ЛПР по отношению к имеющемуся варианту.

Наиболее известный метод конструирования  – метод оптимизации критериев

41) Метод оптимизации критериев.

Основной логический метод конструирования, который используется в тех случаях, когда имеющиеся варианты устраивают ЛПР по какому-то одному или небольшому количеству критериев и совершенно не устраивает по остальным.

Процедура развертывания: уточняется содержание проблем, определяем перечень критериев, к которым мы подходим к оценке вариантов.

Используя метод декомпозиции, выделяем те части варианта, которые отвечают за полезные свойства. На основании  этих идей конструируем варианты. Каждый вариант включает одну идею по каждому  критерию. Каждый последующий вариант  отличается от предыдущего. После чего тестируем варианты, на непротиворечивость идей, которые в них входят. Оставшиеся варианты тестируем на взаимное усиление идей. Оставляем те варианты, в которых  такое взаимное усиление присутствует. Тестируем на соответств … … критериям, которым должна отвечать вся конструкция в целом. Оставшиеся варианты анализируются с помощью известных методов оценки вариантов. Выбираем тот вариант, который набрал максимальное число баллов.

42) Особенности этапа реализации управленческого решения

Данный этап является третьим этапом процесса разработки управленческого  решения, то есть начинается тогда, когда  решение уже принято. Этот этап начинается со стадии планирования. Планирование предназначается для определения  путей способов достижения поставленных целей. Но, соответствующий раздел уже  содержит принятый проект, поэтому  планирование на стадии реализации управленческого  решения представляет собой предельную конкретизацию этого раздела  проекта. Здесь эти пути и способы  достижения доводятся до уровня мероприятий, которые доводятся до низовых  исполнителей. Под которыми могут  пониматься первичные подразделения  или даже отдельные люди. После  того как мероприятие составлено обычно определяется график их выполнения. Осуществляется планирование ЛПР тем самым выполняет проектную деятельность. После планирования ЛПР доводит мероприятие до исполнителя, после чего он осуществляет оперативное регулирование их деятельности при этом ЛПР выполняет деятельность по реализации власти. Параллельно с этой деятельность. ЛПР осуществляет контроль за работой исполнителя. Содержание контроля представляет собой сравнение итогов деятельности исполнителя запланированными целями. А сама эта деятельность по осуществлению контроля может быть отнесена исследовательской деятельностью. ЛПР формирует мероприятие направленные на направления имеющихся отклонений, и эта деятельность относится к числу проектной. После чего переходит к реализации этих мероприятий. Для того, чтобы вернуть текущий процесс запланир.

При этом он осуществляет властную деятельность. Осуществляя контроль за реализацией мероприятия, осуществляет тем самым исследовательскую деятельность. Можно заключить, что этот этап богат видами деятельности, которые осуществляет ЛПР.

43)  Карты Ганта.

Данные карты предназначены  для того, чтобы разнести по времени  выполнения целой совокупности мероприятий. Кроме того данные карты помогают осуществлять контроль за ходом проведения этих мероприятий. Данный метод планирования возник в первой половине 20 века в промышленности США. Здесь обычно используются карты с горизонтальными прямоугольниками. Причем время отсчитывается по горизонтальной оси, а функции указываются по вертикальной. На карте отображены как запланированная, так и проделанная работа. Для отображения проделанной работы часть прямоугольника соответствующая этой доле заштриховывается на этой карте, так же отображается время анализа. Кроме того порой используется цветная маркировка для обозначения особых условий, необходимых для протекания процесса.

	1 нед	2 нед	3 нед	4 нед	5 нед
Задание 1
Задание 2
Задание 3
Задание 4

 

Преимущество заключается в  простоте и иллюстративной наглядности  в силу чего данный метод получил  широкое распространение.

Недостатки:

1. Данный метод не позволяет  выделить задания из общего  проекта.

2. Заключается в том, что данный  метод не приспособлен для  того, чтобы определить логическую  последовательность выполнения  задания. 

И последующие методы планирования как раз направлены на то, чтобы  исправить недостатки.

44)Построение дерева целей.

Дерево целей предназначено  для определений, которые необходимо выполнить исходя из глобальной цели, поставленной перед организацией.

Дерево целей помогает определить ресурсы необходимые для выполнения мероприятий. Можно проверить степень  важности, необходимости каждого  запланированного мероприятия для  достижения глобальной цели организации. При построении дерева целей используется метод декомпозиции. Который позволяет разъединять общую цель, поставленную перед организацией на какие-то крупные составляющие, которые распределяются среди больших подразделений этой организации. З…(?) в свою очередь эти подцели расщепляются ещё раз и доводятся до следующего уровня управления и так происходит до тех пор, пока соответ. Конкретной цели не будут доведены до низовых исполнителей. Поэтому главным условием формирования главной цели перед организацией является соблюдение принципа делимости. И эта делимость может иметь два основания (принципа):

1.) Продуктовый – каждый низовой  исполнитель выполняет часть  общего продукта, и совокупность  мероприятий полностью покрывает  объем продукта.

2.) Технологический – связан с процессом разделения труда в организации. Здесь каждый низовой исполнитель производит весь продукт, выполняя какую-то одну операцию.

На практике используется комбинация этих двух принципов, в любом случае глобальная цель, стоящая перед организацией будет автоматически достигнута, если все низовые исполнители  выполнят свои обязательства

РИСУНОК№5

Дерево целей воспроизводит  линейную структуру управления организацией. Если глобальная цель не будет достигнута при реализации мероприятия низовыми исполнителями, то это означает, что  в процессе построения этой иерархии была допущена ошибка. Автоматически  достижение … выше целей …..????Здесь дерево целей отличается от дерева проблем.

Сам график дерева целей часто дополняется  уровнем ресурса. Соответ на графике ресурсы компонуются по видам (материальные, финансовые). Эти ресурсы соединены с низовыми исполнителями соединительными дугами и обычно все виды ресурсов, необходимых для выполнения мероприятия. Поэтому нижняя часть графика воспроизводит функциональную структуру. Требуемый объем ресурсов выставл под соединительными дугами. При построении дерева целей так же определяется степень необходимости, важности проведения мероприятия для достижения поставленной цели. Для этого используется коэффициент отн. важности (КОВ). Определяется с помощью экспертов. Означает – данное мероприятие необходимо для достижения вышестоящей цели, т.е без проведения этого мероприятия цель не будет достигнута. Значение 0,75 – данное меропр очень важно, 0,5 – средняя степень, 0,25 – малая значимость, 0-проводимое меропр  никак не влияет на поставленные цели.

Значение коэф выстав над соединительными дугами. Это означает, что внимание организации должно быть прежде всего обращено на мероприятия, которые при оценке не получили 1. Меропр, которые получили 0 могут быть отброшены. Остальные мероп должны осущ по мере необходимости при наличии ресурсов. Последняя расстановка коэф сверху вниз от глобальной цели к низовым исполнителям. Данный метод позволяет сформулировать мероприятия, которые должны выполняться низовыми исполнителями. Этот метод позволяет определить ресурс, который необходим для осуществления мероприятия. Данный метод не рассчитан для определенной последовательности выполнения этих мероприятий. Рекомендуется дерево целей использовать вместе с др методами. С сетевой матрицей.

45)Система ПЕРТ

Данный метод был сформулирован  в начале 60-х годов прошлого века в аэрокосмич. пром. в США. И до сих пор он явл самым распространенным методом планирования. Данный метод позволяет решить следующие задачи: 1. Увязка всего необходимого к выполнению для того, чтобы реализовать проект в намеченные сроки. Эту функцию выполняет само графическое изображение сети. 2. Сетевая матрица позволяет определить время, в теч которого может быть выполнена каждая операция, и время в которое может быть выполнен весь проект. 3. Сетевая матрица нужна для определенных резервов и «узких» мест, которые можно встретить на путях достижения целей проекта. 4. С помощью сетевой матрицы можно определить вероятность целедостижения в поставленные сроки, как отдельных мероприятий, так и всего проекта. Увязка всего этого необходима. Для построения графика вводятся основные понятия сети и правила обозначения операций, событий. Основные понятия: Событие-это начало или завершение какой либо работы, но не сама работа. Обозначается кружком с номером внутри. Операция-опред работа которую необходимо выполнить. Для выполнения этой операции уже необходимы утраты времени и ресурсов. И операция обозначается сплошной стрелкой, часто сверху стрелки используется буквенный алфавит. Путь-последовательность выполнения операций от начальной до завершающей. Правила обозначения операция и событий: 1. Два смежных события соед. 1 операц. (между двумя кружками 1 стрелка) 2. В сетевой модели не должно быть тупиков, т.е. событий, из кот не выходит какая либо работа за исключением завершающего события сети. 3. В сетевой модели не должно быть необеспеченных событий, т.е. событий, в которые не входит ни одна работа, если только это событие не явл начальным. 4. Связь между событиями может быть последоват. когда в единицу времени происходит 1 событие выполняется 1 мероприятие. Связь между событиями может быть параллельными, когда в ед времени выполн несколько операций, соверш несколько событий. Правила обозначения событий: 1. События должны совершаться в логической последовательности. 2. Нельзя считать что какое либо событие наступило, пока не выполнены все операции, ведущие к этому событию. 3. Ни одна операция не может быть выполнена пока не произошло предшествующие ей событие. Построение самой сети связано с заполнением таблицы исходных данных.