Лекции по "Менеджменту"

2)метод использования модели  принятия решения ЛПР анализирует  имеющиеся варианты и останавливает  свой выбор на том из них,который допустимо приближается по числу набранных баллов к этой идеальной модели.В управленческой практике ЛПР может использовать оба этих метода одновременно.

27)Оценка критериев и  альтернатив с помощью техники  парных сравнений

Порой возникает ситуация, когда  ЛПР необходимо получить более точную оценку значимости критериев и соответствия этим критериям вариантов.

Для этого исп. техника парных сравнений. Где попарно срав-ся критерии и варианты.

Исп. след шкала

1)равная важность сравниваемых  объектов

3)умеренное превосходство одного  над др

5)сущест-ое превосходство одного над др

7)значит. превосходство одного  над др

9)очень сильное превосходство  одного над др

Пункты 2,4,6,8 исп-ся в затруднит случаях

На первом этапе строим матрицу

	А1	А2	А3	А4	∑
А1	А1/А1	А1а2	А1а3	А1а4	А1y
А2	А2/А1	А2а2	А2а3	А2а4	А2y
А3	А3/А1	А3а2	А3а3	А3а4	А3y
А4	А4/А1	А4а2	А4а3	А4а4	А4y

 

На втором этапе сост матрицы для оценки вариантов решений по каждому критерию.

А1	В1	В2	В3	∑
В1	В1/в1	В1/в2	В1/в3	В1а1
В2	В2/в1	В2/в2		В2а1
В3				В3а1

 

На последнем этапе строим обобщенную матрицу для определения приоритетного  варианта

	А1	А2	А3	А4	∑
В1	А1y* В1а1	А2y*в1а2
В2	А1y*в2а1	А2y*в2а2
В3	А1y*в3а1	А2y*в3а3

 

 

28)определение критериев  для сравнения альтернатив

Порой вознивает ситуация, когда ЛПР затруд-ся в определении полного перечня критериев. Он может исп-ть спец логич схему, котор позволяет облегчить ему эту работу

Содержание схемы:

1гр. – отражает потребности  ЛПР, включает несколько подгрупп:

-потребности и критерии значимые  и актуальные

-критерии значимые, но не актуальные

-критерии незначимые, но актуальные

Большая оценка значимости этих критериев  будет варьироваться от высшего  значения к низшему.

2гр. – отражает возможности  ЛПР приобрести и пользоваться  вариантами. Имеет 2 подгр:

А)отражает затраты ресурсов связ-ые с приобретением объектов

Б)отражает ресурсы связ. с эксплуатацией данного объекта

3гр. – отражает внутр. среду ЛПР

4гр. – критерии, котор отражают обозримый сценарий будущего

Эта группа факторов сравнивается с  ранее выделенными группами.

29) сравнимость и взаимосвязанность  критериев

Порой возникает ситуация, когда  ЛПР затрудняется дать оценку значимости критериев. Это происходи вследствие того, что данные критерии относятся  к жизнидеят-ти оцениваемого объекта.

А – В                   

  \    /

    С

Бывает ситуация, когда значимость критерия будет зависеть от того, в  какой степени этому критерию соотв-ет вариант. Нужно составить диаграмму зависимости одного от другого.

30)преимущества и способы  выбора альтернатив в группе

Часто решения принимаются сразу  группой Лпр; или ЛПР в принятии решения помогает группа экспертов. Такие ситуации имеют преимущества перед единичным решением:

1)кол-во вариантов решения проблем  м.б. предложено больше в связи с тем, что ситуация м.б. реализована в отдельном варианте.

2)качество предлагаемых вариантов  м.б. выше в связи с тем, что в группе происходят обсуждения этих вариантов, что существенно повышает их качество

3)принятые в группе решения  легче реализовать, потому что  в эту группу обычно входят  те люди,котор будут принимать участие в реализации. В группе формир командный дух, повышается эффективность.

Эти преимущества возникают лишь тогда, когда эта группа сплочена вокруг общей цели, совместных интересов.

В том случае, если единства нет. То вместо преимуществ мы получаем недостатки. Главный из них – значительное увеличение времени принятия реш.

Совместное решение основано на нескольких признаках:

1.принцип единогласия – принцип,  котор удвл всех членов группы, такого рода решения исп. тогда, когда данная группа объединена какой-то совместной деят-ю, на лицо сильная взаимозависимость

2.пр. большинства – принимаем  то решение, котор. устраивает большую часть группы.

Для реализации этого принципа использ. механизм голосования: данный принцип исп.  в тех группах, котор. хотят и имеют общие цели, задачи, но в котор. допускаются расхождение по отдельным вопросам

3.принцип механизации разногласий  – решения, котор не ущемляют ничьи интересы, но если 1голос против -  решении не принимается

Данный принцип принятия решений  используется в тех случаях, когда  высока значимость каждого члена  группы.

31)метод мозгового штурма

Наиболее часто исп. метод группового решения в сис-ме упр.

Данный метод позволяет сформулировать множество идей по решению проблемы и превращать эти идеи в полноценный  вариант.

Существует множество классификаций  этого метода, но наиболее распр. состоит  в след: подбираются  2 экспертные группы: 1-делитанты(люди не очень хорошо разбирающиеся в сущности проблемы, но имеющие нестандартное мышление, творч воображение); 2- эксперты,знатоки(на практике хорошо знают как подоб проблемы решать).

Работу начинает 1 группа, ей объясняется  задача и предлагается сформулировать макс-ое кол-во идей по решению проблемы и по истечении опред. времени эксперты поочередно выступают и в краткой лаконичной форме сообщают идею, эти идеи фиксируются на каком то носителе.

Критика идей запрещается. После того как составлен общий список идей, группа переходит ко 2 стадии работы – стадии конкретизации, эксрерты поочередно выступают и конкретизируют идеи по времени, месту, ресурсам и др обстоятельствам, котор необходимо знать для реализации этой идеи.

Перед 2группой знатоков, котор. начинает оценивать и конкретизировать эти идеи на предмет их реализации и по др параметрам. Осущ. обсуждение, критика этих идей и итог работы этой группы.

Выстраивание этих конкрет-х идей в порядке значимости, после чего материал предаётся ЛПР, котор. и выносит окончательный вердикт.

32)метод 6-3-5

Данный метод явл. разновидностью метода мозгового штурма. Он решает те же задачи, т.е. позволяет сформулировать большое кол-во идей по решению проблемы, а также позволяет конкретизировать эти идеи, позволяя довести их до уровня конкрет варианта

Для этого собирается 6экспетров(за круглый стол), им объясняется задача. Предлагается сформулировать 3 идеи. Эти идеи заносят на спец. карточку и после 15-20 минут эти карточки передаются соседним экспертам(по час стрелке). Эти эксперты в соответст. ячейках обозначают свои замечания по высказанным идеям. На оценку идей уходит 5 минут, после чего карточки предаются след экспертам. Эта передача осущест-ся 5 раз, пока они не возвращ.

После чего материал передается ЛПР, котор. и осущ. окончат оценку данного материала.

Данный метод можно реализовать  за 40-50 мин, что отличает его от мозгового  штурма, котор обычно длится более часа.

Метод может использоваться в работе ЛПР в процессе обмена мнениями по решению сходных проблем.

33) метод Дельфи

Данный метод позволяет получить определенную совокупность хорошо обоснованных предложений. При этом здесь исключается  личностное влияние экспертов др. над др. Его исп-е актуально в том случае, если эксперты знают др.др. и между ними сложились уже какие-то связи, отношения.

Содержание метода.

Эксп. группа подбирается, но не собирается вместе. Работа осущ-ся с каждым экспертом в отдельности.

Эксп-м предлагается сформировать свои предложения по решению проблем. Первоначально не выдвигаются требования по обоснованию данных предложений, после чего эта инфа собирается, обобщается и в обобщ. виде доводится до экспертов.

Эксперты вновь должны сформулировать свою позицию. Она может остаться прежней, может изменится. Большое внимание эксперты должны уделить обоснованию данных предложений

После чего эта инфа снова собирается, обобщ-ся и предлаг-ся эксп-м. Вновь предлаг. сформулировать свои идеи

Данная процедура продолжается до тех пор, пока мнения экспертов  не перестанут меняться. Пока у каждого  из этой группы не будет сформулирована своя обоснованная позиция.

Данный метод ещё исп. для  оценки экспертами уже существующих предложений. Экс-м предлагается оценить эти предложения по10бальной шкале. После такой оценки опред-ся сред арифметич величина по каждому предложению. После чего эксп-м предлагается оценить то, в какой степени эта сред оценка соответствует их точки зрения. Также по 10бал шкале. Опред-ся сред величина каждого предложения. Эксп. имеют дело с 2 сред величинами по каждому предлож.

34)метод Дельбека

Данный метод позволяет с  помощью экспертной группы пройти все  стадии подготовки и принятия решений. При этом исп-ся как индивидуальная работа экспертов так и групповая. Важно чтобы в состав экспертной группы входили представители ото всех отделов, котор имеют отношение к реш проблем. Из экспертов формируются подгруппы по сходству мнений. Работа продолжается в этих подгруппах по уточнению позиций. На завершающей стадии проводится межгрупповая конференция, где выступают представители этих подгрупп со своими предложениями, происходит их обсуждение.

35)метод метоплана

Данный метод по задачам похож  на метод Д-Бека. Здесь используется большой специально сконструированный  экран, котор позволяет сделать работу экспертов максимально наглядной, и тем самым позволяет активизировать мыслительные процессы в группе.

36)особенности подготовки  решения в условиях неопределенности

Порой возникает ситуация, когда  предпринимаемые ЛПР действия не приводят к ожидаемому результату. Это связано с целой совокупностью  причин:

1.низкий уровень информированности  ЛПР о ситуации принимаемого  решения.

2.причина, которая заключается в вероятном характере течения социально-экономических и политических процессов. Эта неопределенность приводит к измененному расходованию ресурсов, поэтому она связана с риском дополнительных потерь. Причем можно выделить несколько уровней такой неопределенности:

1. Неопределенность отсутствует,  так как, совершая определенные  действия, мы получаем ожидаемый  результат

2. Ситуация, в которой возможны  несколько вариантов, их число  определено и так же определена  вероятность возникновения того  или иного результата.

3. Возможно несколько вариантов  исхода событий, но их вероятность  неопределенна.

4. Здесь возможно множество результатов,  но … результатов встречается  чаще всего.

5. Ситуация полной неопределенности, когда мы не можем проигнорировать  последствия своих действий и  неопред. и соответ …

37)Показатели риска. Методы  его оценки.

Неопределенность и риск отражается в нескольких группах, которые используются для оценки предлагаемых вариантов: первая группа включает все показатели, отражающие негативную сторону ситуации неопределенности и риска.

1. Показатели, отражающие возможность  потерь и их величину. Вторая  группа показателей включает  в себя не только отрицательные,  особенно это касается влияния  принимаемого решения на ситуацию.

Здесь используются следующие конкретные показатели: величина проигрыша, величина выигрыша.

Вредность проигрыша для организации.

Третья группа показателей, которая  используется в том случае, если проиграешь и выиграешь, хорошо измеримы.

Первая зона – зона безрисковая. Возможные отрицательные потери – превыше ожидаемого положительного эффекта.

Зона допустимого риска –  это область, которую данный вид  деятельности сохраняет свою целесообразность.

Здесь потери возможны но они будет меньше ожидаемого положительного эффекта.В максимуме эти потери полностью покрывают положительный эффект.

Третья зона – зона критического риска. Здесь потери могут соответствовать своему максимуму всеми ресурсами, которые были затрачены при осуществлении данной деятельности. В этом случае данная деятельность перестает быть целесообразной.

Четвертая зона – зона катастрофического  риска, здесь потери могут превышать  критический уровень в своем  максимуме, они могут соответствовать  всем ресурсам, которые имеются у  ЛПР.

Существует несколько способов, с помощью которых и определяется возможность и величина потерь:

1. Статистический, он предполагает  наличие большого массива статистических  данных. И в этом случае вероятность  потерь приравнивается к частоте  их возникновения у тех, кто  осуществляет эту деятельность. Такой способ считается наиболее  надежным. Существует еще способ  экспертных оценок, он используется  в тех случаях, когда статистических  данных нет или статистика  недоступна. В этом случае ситуацию  оценивают эксперты. Если они  правильно подобрали, ЛПР может получит весьма полную информацию не столько о самых возможных потерях, но и о причинах, вследствие которых данные потери возникают. Несмотря на это данный способ считается менее надежным, чем статистический.