Лекции по "Менеджменту"

19) Типология видов принятия  управленческого решения.

Типология видов принятия управленческого  решения практически совпадает  с типологией упр. Решения, как таковой. При этом акцент делается на нескольких основаниях, которые в ситуации принятого  решения становятся более актуальными:

1. Степень самостоятельности руководителя  в процессе принятия решения.  Речь идет о наличии или  отсутствии регламентирующих рамок  со стороны вышестоящих инстанций:

- ситуация жестко контролированного  решения: ситуация когда имеются  варианты, но выбор отсутствует,  т.е. ЛПР должен принимать решение,  которое предписывается;

- ситуация ничем не регламентированного  решения: полная свобода выбора  со стороны ЛПР.

Большая часть принимаемых решений  находится между этими понятиями.

2. Степень рутинности поведения  самого ЛПР: степень его ориентации  на прожитый опыт:

- рутинное решение: хотя имеются варианты ЛПР выбирает такой вариант, который хорошо себя зарекомендовал в прошлом, не рассматривая остальные;

- инновационное решение: ЛПР  должен решить новую проблему  или старую новым способом. В  такой ситуации прошлый опыт  бесполезен, здесь ЛПР руководствуется  общим представлением о данной  ситуации;

- выборочное решение: ЛПР имеет  дело с частично знакомой ситуацией и имеющиеся знания позволяют ему сформулировать критерий оценки, осуществить анализ имеющихся вариантов. Это рациональная модель решения.

20)Виды принятия решения  в зависимости от выбранного  стиля руководства.

Простая классификация (по одному основанию) - на что ориентирован руководитель в управлении орг.:

1. Жесткий (авторитарный);

2. Либеральный;

3.Демократический.

При жестком стиле управления руководитель ориентируется на достижения целей  поставленных организацией. Люди являются для него средством их достижения. Эти конечные цели имеют отношение  к полезности, хорошо измеримы, поскольку  эта полезность выражается в конкретных показателях. Здесь используется рациональная модель принятия решения основанная на логике, расчетах.  Используются математические и логические методы.

Либеральный стиль. Руководитель ориентирован на  людей, которые выполняют поставленные перед орг. задачи. Само непосредственное вмешательство в процесс достижения целей сведено к минимуму, поэтому  такой стиль называют «нищетой»  управлени. Деятельность руководителя направлена на обеспечение взаимодействия исполнителей, снятие противоречий, которые возникали между ними. Здесь осуществляется политическая модель принятия решения. В рамках этой модели решение принимается с учетом всех заинтересованных сторон. Такое решение является компромиссом между этими сторонами. Здесь широко используют групповые методы подготовки принятия решения.

Демократический. Соединяет в себе характеристики 2 предыдущих. Решение  принимается в процессе взаимодействия различных уровней управления. Многие идеи объединяются, синтезируются в результате накопленная информация увеличивается.

Сложная: отношение к нововведениям  и степень рациональности поведения  руководителя.

Типы решений:

1. Новаторский и аналитич. стиль руководства

Руководитель энергичный новатор  и одновременно хороший организатор  в процессе взаимодействия различных  уровней.Многие идеи объединяются в результате накапливающейся информации,потом они включаются в генеральный план развития организации.

2.способный к нововведениям  интуитивный тип-это энергичный,но авторитарный руководитель.Решения строятся сверху вниз.Здесь интуитивная идея возникает еще до полного сбора информации.Решения возникают в процессе обобщения.

3.Руководитель – теоретик стремящийся  к совершенствованию,чтобы была собрана вся информация о ситуации принятия решения.Тем самым данный тип руководства стремится полностью на риск.

4.Консервативный – интуитивный  тип.Руководитель стремится к сохранению организации без изменений.Решения принимаются,когда необходимость в этом назрела.

21)Виды сред, влияющих на формирование и реализуемость проекта.

Внешняя среда организации оказывает  значительное влияние на многие характеристики проекта и процесс его реализации, в соответствие проектов требованиям  внешней среды являются важными  критериями оценки вариантов решения  проблем.

Среда по отношению к организации  может являться деловым и фоновым  окружением. Если деловое окружение  формируется самой организацией, то фоновое связано с внешними объективными обстоятельствами, с которыми  организации приходится считаться и возможность влияния организации на фоновое окружение ограничено. Поэтому критерии оценки проектов внешней среды прежде всего учитывают это фоновое окружение.

Факторы:

1)политические

- общая политическая стабильность

- националистические и экстремистские  проявления

- отношение к организации со  стороны властных структур

Эти политические факторы часто  имеют разрешающий характер для  деятельности организации в том  или ином направление.

2)Экономические

- структура народного хозяйства

- тарифы и налоги

- уровень инфляции

- состояние рынка

- инвестиционная привлекательность  регионов

Эти экономические факторы во многом определяют ресурсную обеспеченность организации при осуществлении  проекта.

3)Социальные(общественные)

- условия жизни населения

- уровень жизни

- качество жизни

- состояние медицины и здравоохранения

- наличие общественных организаций  и  их отношение к предлагаемым  проектам.

4)Законность и правопорядок  на данной территории

- уровень преступности

- степень соблюдения прав собственника,предпринимателя

- состояние законодательства(трудового)

5)наука итехника

- уровень развития в фундаментальных и прикладных исследований

-  состояние информатизации 

- уровень развития информационных  технологий

6)культура населения

- уровень грамотности,образованности населения

- исторические и национальные  традиции

- религиозные верования

7)природа и экология

- общеклиматические условия

- рельеф местности

- полезные ископаемые 

8)Характеристики и факторы инфраструктуры

- транспортные сети

- хоз. каммуникации

- бытовые сети

Вся эта совокупность факторов существенно  влияет на подготовку и реализацию проекта.

22)Характер влияния среды на формирование и реализуемость проекта.

Само влияние среды может  быть как положительным, так и  отрицательным и это зависит  от многих характеристик проекта:

1)содержание проекта, в какой  степени это соответствует потребностям  против населения

2)как будет осуществляться проект, какие ресурсы потребуются, скажется  ли их использование на стоимость  этих ресурсов

3)кто будет осуществлять реализацию  проекта.Эта характеристика прежде всего оказывает влияние на политический фон внешней среды, и соответственно внешние факторы среды могут следующим образом влиять на проект:

а)когда внешняя среда может выполнять по отношению к проекту разрешительную ии запретительную функцию

б)внешняя среда может существенно увеличить или уменьшить стоимость проекта,расходование ресурсов

в)внешняя среда может определить степень сложности управления проектом через количество участников

г)внешняя среда может повлиять на эффективность использования результатов проекта в перспективе

23)Реагирование руководителя, ответственного за создание и реализуемость проекта на факторы внешней среды.

1)Опираясь на факторы ЛПР может усилить воздействие влияния положительных факторов на организацию снизить отрицательное влияние.

2)Опираясь на факторы внешней  среды ЛПР может переводить  отрицательные факторы в нейтральные и наоборот

3)Опираясь на ресурсы ЛПР  может переводить отрицательные  факторы в положительные и наоборот

Если ресурсов недостаточно, то ЛПР  должен разработать мероприятия, направленные на усиление влияния положительных  факторов и наоборот уменьшение негативного  влияния факторов.Все эти мероприятия имеют внутреннее направление.Их называют положительные мероприятия.

24)Классификация логических методов подготовки и принятия управленческих решений

Все эти методы обеспечивают выполнение основной манипуляции, которую ЛПР  осуществляет по отношению к совокупности вариантов. Это выбор одного лучшего  варианта из совокупностей.Эти методы позволяют такой выбор осуществить опираясь на логику,размышления. При формировании групп методов используется несколько оснований:

- простота или сложность

- степень универсальности

- степень точности определения  значимости критерий и предпочтительности  вариантов

Группы методов:

1)интуитивные методы.Они основываются на жизненном опыте людей.Именно они в максимальной степени распространены в повседневной практике.Выделяют 2 метода:

а) основан на сознательном сокращении числа критерий оценки до одного наиболее важного.По одному критерию сравнивать проще чем по нескольким.

б)основан на подсчете числа соответствий и несоответствий вариантов принятых критерий.При этом используется дихотомическая шкала,т.е. «+» и «-»,которые можно получить использовать используя тот или иной вариант.

Преимущества: простота,универсальность.

Недостатки: приблизительные оценки,предпочтительности вариантов.

2)методы ранжирования ЛПР выделяет  все необходимые критерии и  сравнивает всю совокупность  вариантов по каждому критерию.Эти варианты выстраивают в ранжированный ряд.Отношения между вариантами этого ряда – это отношения большего/меньшего,лучшего/худшего.

	А	В	С
F1	1	2	3
F2	2	3	1
F3	1	3	2
Сумма	4	8	6

Этот метод ранжирования универсальн,прост в использовании, но точности оценки часто бывает недостаточно.

3)методы направлены на максимальную  точность исследований.Основаны на универсальном критерии полезности.К этому критерию сводятся все остальные.

Данные методы используются в основном в экономической сфере,где этот критерий полезности относительно легко определяется.Недостаток этой группы в относительно узком спектре использования,т.к. даже в экономической сфере не все критерии напрямую сводимы к универсальному критерию полезности.На практике чаще используется 4 метод.

4)метод бальной оценки.Они предполагают работу эксперта.ЛПР опирается на экспертов.С помощью экспертов производится оценка в баллах значимости критериев и степень соответствия этим критериям вариантов.Из комбинации этих двух оценок мы определяем взвеш. баллы и по сумме взвеш.баллов.которые набирает каждый вариант определяем его приоритетность.

5)методы усовершенствования бальной  оценки,которые позволяют осуществить эту оценку еще более точно.

25)Стандартный процесс  принятия решений

Стандартый процесс принятия решения относится к методам бальной оценки.Свое название получил в следствии своей широкой распространенности.

1.Стадия развертывания

Шаг :1 определяется целью решения,т.е. более четко формулируется проблема,которую необходимо снять.

Шаг: 2 устанавливает критерии для  оценки вариантов,эти критерии отражают потребность ЛПР,его возможности и условия внешней среды.

Шаг 3: происходит разделение критериев.Критерии делятся на ограничения и желательные характеристики.Под ограничением понимаются те критерии,которым имеющие варианты могут лишь соответствовать или несоответствовать,различная степень здесь не предполагается.Желательные характеристики наоборот такую степень предполагают.

Шаг 4: оцениваем значимость желательных  характеристик по 10 бальной шкале.

Шаг 5:здесь осуществляется поиск  вариантов или обеспечивается их создание.Имеющиеся варианты мы тестируем на соответствие

Шаг 6: здесь мы оцениваем степень  соответствия оставшихся вариантов  желательных характеристик.Это соответствие так же определяем по 10 бальной шкале.

Шаг 7: определяем по каждому варианту объем взвешенных баллов,которые он набирает.Для этого мы в рамках каждого варианта перемножаем оценку значимости и оценку соответствия этому критерию варианта и сложение полученных произведений дает нам сумму взвешенных баллов.

Шаг 8: сравниваем варианты по сумме  взвешенных баллов,выбираем приоритетный.

26)Бинарные и много  альтернативные решения.

Порой возникает ситуация,когда ЛПР имеет дело лишь с двумя вариантами принятия решения.Преимущества – в простоте выбораЛПР сознательно или неосознанно стремиться воспроизвести эту ситуацию.Но данная ситуация имеет и свои недостатки:

1.в следствии того,что поле выбора узкое там может не встретится вариант,который в большей степени подходит ЛПР.

2.ситуация двойного решения  обостряет противоречия существующие  в организации,что может привести к возникновению конфликта.Чем меньше групп/сторон,тем в более острой форме протекают противоречия.Таким образом необходимо избегать такую ситуацию расширяя поле выбора.

Обратная ситуация: ЛПР имеет  дело с большим количеством вариантов  принятия решений.В этом случае при использовании стандартного процесса наш выбор может затянуться на неопределенное время.Поэтому,чтобы ЛПР за короткий период времени мог выбрать наилучший вариант решения нужно рассмотреть 2 метода:

1)метод районирования.Здесь ЛПР должен провести сегментацию поля выбора и выбрать те участки этого поля,где подходящие варианты встречаются чаще всего.