Лекции по "Менеджменту"

    4).  Добивайтесь общего ясного понимания целей. Если цели не установлены, задача остается не ясной, свобода действий ограниченной, а оценить работу становится практически невозможно. Про передаче полномочий требуется четко установить цели и выбрать критерии успеха.

    5).  Следите за продвижением вперед. Важно прийти к общему пониманию того, что является прогрессом и как объективно его оценить.

    6). Регулярно проводите консультирование. Так как подчиненный получает наставления в том, как научиться хорошей работе, а руководитель обретает чувство большей уверенности, то процесс консультирования помогает и тем и другим.

    7). Ищите возможности для передачи полномочий. Каждый руководитель передает часть своей работы, освобождая время для другой с одной стороны, а с другой стороны способствует развитию подчиненных. Однако, передача слишком большой части работы вызывает чувство возмущения.

    8). Уясните предел вашей власти. Руководитель может передавать только те полномочия, которыми он располагает, поэтому важно чтобы предел его власти был четко определен. 

    ® Содержание должностной инструкции

    Успешное  осуществление управления во многом зависит от уровня подготовки, правильного подбора и расстановки кадров. Четкое разделение труда и наделение каждого работника определенными полномочиями необходимо для качественного и инициативного исполнения ими своих обязанностей. Разделение и кооперация труда работника закрепляется положением о структурных подразделениях и должностными инструкциями работника.

    Обычно  должностные инструкции состоят  из следующих разделов:

1. Общие положения:

-задачи  работника;

-требуемая  квалификация;

-кем  назначается работник на данную должность;

-кому  он и кто ему  непосредственно  подчиняются;

какими  основными документами руководствуется  он в своей практической деятельности.

2. Обязанности.

Дается  полный и подробный перечень обязанностей работника, при этом учитывается, чтобы  вышестоящий работник не выполнял бы работу, которую может осуществлять его подчиненный.

3. Права.

Перечисляются права каждого работника, необходимые  для выполнения возложенных на него обязанностей, а также обеспечивающие ему самостоятельность при решении  всех вопросов, входящих в его компетенцию.

4. Ответственность.

Указывается о персональной ответственности  за невыполнение возложенных на него обязанностей и перечисленных в  соответствующих разделах должностной  инструкции. 
 

Мотивация 

¬ Мотивы деятельности людей;

­ Вознаграждение за труд. 

• Мотивы  деятельности людей

    Для того, чтобы заставить подчиненных  делать то, что необходимо фирме  одних только приказов недостаточно. Необходимо, чтобы люди были сами заинтересованы в этом, т. е. имели определенный мотив к действиям. Различаю 2 основных мотива:

1. Внутренние побуждения или потребности;
2. Восприятие и познание окружающей действительности.

Потребности принято делить на :

-первичные  (в пище, воде, свете, тепле и  т. д.);

-вторичные  (успех, власть, принадлежность к определенному коллективу).

    И те и другие потребности создают  у человека дискомфортную ситуацию, которую он стремится преодолеть, а для этого ставит перед собой  цели и стремится к их достижению. Таким образом, потребности создают мотив к действию в результате которого они оказываются полностью или частично удовлетворенными, поэтому перед руководителем стоит задача создать такие условия, когда подчиненные, работающие на благо фирмы, могут беспрепятственно удовлетворять свои потребности или быть твердо уверенными в возможности это сделать. Сегодня, когда первичные потребности уже удовлетворены, решающую роль начинают играть потребности высшего порядка, т. е. власть, успех, принадлежность к высшему обществу. Кроме этого великими стимулами являются: любовь, гнев, страх, зависть, жадность и т.п. 

    ­ Вознаграждение за труд

    Вознаграждение - все, что человек считает ценным для себя и ради чего готов работать.

    Существует  два типа вознаграждения:

• внутреннее;
• внешнее.

    Внутреннее  дает сама работа, принося чувство гордости за успех, ощущение собственной значимости. Внешнее дается фирмой и в какой бы форме оно не осуществлялось всегда означает признание заслуг человека или коллектива перед фирмой. Признание позволяет каждому почувствовать свою индивидуальность и стремиться к дальнейшему её развитию.

    Существует  несколько форм признания и оценки труда работника:

    s Материальные компенсации за повышенные затраты труда (З/П, премии, оплата обучения, медицинское обслуживание и т. п.);

• Повышение в должности (для тех, кто делает карьеру);
• Поощрение свободным временем (дополнительный отпуск, сокращенный рабочий день, гибкий график и т. п.);
• Общественное признание (через печать, грамоты, доски почета и т. д.);

    sЛичное признание руководством фирмы (доверие, благодарность, похвала).

    Похвала - один из самых эффективных инструментов обратной связи между руководителями и подчиненными. Чтобы похвала  была действенной необходимо:

    -четко  определить за что хвалить  подчиненного, быть максимально  последовательным;

    -дозировать похвалу и делать в ней перерывы;

    -хвалить  подчиненных за любые хорошие  дела, даже если они не значительны,  но имеют нужное направление;

    -помнить,  что отсутствие похвалы за  хорошую работу обидно. 
 

    Контроль 

¬ Виды контроля;

­ Типы контроля;

® Система текущего контроля. 

    ¬ Виды контроля

    Контроль  необходим для того, чтобы фирма  могла вовремя обнаружить и исправить  свои ошибки, пока не будет слишком  поздно.

    Однако, с помощью контроля выявляются не только недостатки, но и успехи, победы, позитивные тенденции в деятельности в деятельности компании, которые помогут дальше добиться еще больших результатов.

    Рассматривают три вида контроля:

Предварительный - его задача проверить готовность фирмы к началу работы и проверка эта осуществляется по следующим направлениям:: управленческие решения. Соответствуют - ли они установленным требованиям, разъяснены - ли они всем заинтересованным лицам, а так же четкость установок и доходчивость инструкции;; персонал, знание прав, обязанностей, уровень подготовки и переподготовки кадров;

состояние материальных и финансовых ресурсов компании, т. е. их наличие, регулярность и надежность поступления.

Текущий контроль: оперативный контроль за производственно-хозяйственной деятельностью фирмы (технология, количество продукции и т. д.);

-стратегический - определяющий эффективность работы  организации, производительность  труда, материалоемкость, прибыльность.

3. Итоговый - отвечает на вопрос: можно - ли признать работу организации в истекший период удовлетворительной или нет.

­ Типы контроля

    Контроль осуществляют люди и направлен он на деятельность людей, поэтому без учета их психологии и особенностей поведения строить систему контроля нельзя. Поэтому рассматривают 2 типа контроля:

    Внешний контроль - заключается в том, что люди лучше всего выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным надзором начальства и они при этом знают точно какое поощрение получат за хорошую работу и какое наказание понесут за плохую работу;

    Внутренний  контроль - (самоконтроль) основывается на коллективном определении целей фирмы и её подразделений. Здесь тоже есть контроль, но он служит не для того, чтобы поймать за руку, зафиксировать ошибки и мошенничества, а чтобы предотвратить их, рассказать людям как лучше работать.

    Самоконтроль требует предварительной работы по воспитанию людей, и их постепенного к нему приучения, поэтому чаще всего внутренний и внешний контроль исследуются вместе.

    Если  управление имеет авторитарный характер - должен преобладать внешний контроль, при демократическом стиле руководства - самоконтроль.

    Во  многом предпочтения в контроле зависят  от характера подчиненных. Для педантов больше подходит внешний, а для творческих личностей - внутренний. 

•  Система  текущего контроля

Система текущего контроля состоит из нескольких блоков:

1. Информационный - включает перечень параметров, подлежащих проверке, совместимость информационных устройств и информационных потоков.
2. Оценочный - воспринимающий и анализирующий поступающую информацию о внутренних и внешних событиях и определяющий их соответствие тому, что было запланировано.
3. Механизм корректировки - начинает действовать в случае отклонения хода событий от запланированного.

Различают 2 причины отклонений:

1). Возникновение  непредвиденных обстоятельств;

2). Ошибочность  самого принятого решения из-за того, что его авторы пользовались неверной информацией. Поэтому выбирают одно из двух направлений корректировки действий:

-устранение  причин, порождающих отклонения;

-пересмотр  стандартов и нормативов.

Существует 3 вида нормативов:

• натуральные;
• стоимостные;
• временные.

 
 

Коммуникации  в системе управления 
 

¬ Общие понятия;

­ Коммуникационный процесс;

® Шумы в коммуникации. 

¬ Общие понятия

Коммуникация  (общение) - обмен информацией и смыслом информации между двумя или более людьми.

    Осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия.