Лекции по "Менеджменту"

    Планирование  с одной стороны способствует предотвращению ошибочных действий, а с другой стороны - уменьшает число неиспользованных возможностей.

    В простейшем виде планирование сводится к ответу на 4 основных вопроса:

1. Каково сегодняшнее положение фирмы ?;
2. Какой хотим мы видеть фирму в будущем ?;
3. Что нам при этом мешает ?;
4. Что необходимо предпринять, чтобы достичь поставленных целей ?

В связи  с этим можно выделить следующие  основные задачи, которые фирма решает в процессе плановой деятельности.

• Определяет цели к достижению которых она стремится в обозримый период и виды деятельности, которые для этого необходимы.

­ Изыскивает требующиеся материальные, людские, информационные и др. ресурсы и распределяет их в соответствии с реальными потребностями.

® Обеспечивает  формирование или перестройку организационной структуры и системы управления.

¯ Способствует повышению трудовой активности работников.

° Создает основу надежного контроля за деятельностью фирмы.  

Планирование  - это процесс состоящий из нескольких этапов. 

1). Оценка экономической и политической обстановки, в которой действует компания, роль которую она играет и сможет играть в своей отрасли, регионе и экономике страны.

2). Постановка конкретных задач и выработка сроков их решения, вытекающих из основных целей.

К задачам  предъявляются достаточно жесткие  требования. Они должны быть согласованы  с теми подразделениями фирмы, которые должны их выполнять, а потом отчитываться за это выполнение.

3).  Рассмотрение плановых предложений, т. е. ожидаемых характеристик ситуаций, в которых должен выполняться план (внутренний и внешний).

4). В рамках фирмы связан с выбором наиболее предпочтительного образа действий, исходя из имеющихся альтернатив.

Выбрав  одну из альтернатив и скорректировав её, фирма приступает к осуществлению  главного этапа планирования - разработке планов.

Верхние эшелоны власти создают общие планы, которые в последствии детализируются на низовых уровнях. 

•  Принципы  планирования

Как и любая управленческая деятельность планирование опирается на определенные принципы.

\ Участие в этом процессе как можно большего числа работников.

На  высшем уровне вырабатываются лишь основные цели, служащие в первую очередь  ориентирами, а основная тяжесть  работы ложится на коллективы подразделений.

\ Непрерывность. Заключается в том, что планы постоянно как бы подстраиваются  к изменению внутренних и внешних условий работы фирмы, корректируются, причем обязательно так, чтобы сохранялась преемственность старых и новых.

\ Интеграция и координация. Координируются обычно планы подразделений одного уровня, поскольку они связаны между собой. Интегрируются же процессы на различных уровнях от фирменного до низового, т. к. проблемы одного уровня решаются путем изменения стратегии на другом.

\ Заключается в обеспечении условий достижения поставленных задач, т. е. планы должны быть сами по себе реальными, выполненными, а за их выполнением осуществляется постоянный контроль, позволяющий в необходимых случаях корректировать этот процесс.

\Первичность планирования, т. е. планирование предшествует остальным управленческим функциям: организации, мотивации, контролю.

\Экономичность. Состоит в достижении поставленных целей, наиболее рациональным способом с учетом всех расходов и возможных потерь из-за ошибок. 

    Одно  из условий эффективного планирования - гибкость, позволяющая быстро корректировать планы при возникновении непредвиденных  обстоятельств (внезапное появление технических новинок, «фокуса правительства» и т. п. )

Планирование  должно быть гибким еще и потому, что с 1-го раза оптимальный план  составить удается далеко не всегда. Свое завершение, материальное воплощение процесс планирование находит в системе планов.

    Планы, представляют собой официальные  документы, которые фиксируют цели деятельности фирмы на данном периоде, координируют направления  ее деятельности и деятельности отдельных подразделений. Они определяют приоритеты распределения ресурсов - материальных, людских, финансовых.

    В рамках фирмы принято выделять 3 категории планов:

    Первая  категория - планы - цели. Отражают те рубежи, которые фирме необходимо достичь к концу соответствующего периода.

    Вторая категория - планы для повторяющихся действий (расписание занятий).

    Третья  категория - планы для неповторяющихся действий - состоят из крупных, детализированных программ и проектов, а также различных бюджетов. 

    По  срокам планы делятся на 3 группы:

• долгосрочные (стратегические);
• среднесрочные (тактические);
• краткосрочные (оперативные).

 

Тема: Стратегическое планирование. 

1. Цели, стоящие  перед фирмой;
2. Стратегические альтернативы;
3. Бизнес планирование.

 

1.

      Чтобы успешно добраться до финиша, нужно  сначала узнать, где он расположен и выбрать правильную дорогу. Финишем для фирмы является та цель, ради достижения которой она создается и действует, а «дорогой» является стратегия. Цели фирмы обычно бывают двух видов – коммерческие  и некоммерческие. Коммерческие цели находят свое выражение в прибыли – максимальной в данных условиях или оптимальной за продолжительный период. Цели могут быть некоммерческие, но в условиях рынка они прямо или косвенно все равно содействуют в достижении коммерческих целей. Например, бесприбыльная благотворительность становится хорошей рекламой тех, кто ею занимается, а следовательно работает на их коммерческий успех.

      Смысл установления целей  заключается  в том, чтобы сконцентрировать внимание на достижении результатов, решить, что  наиболее приемлемо в данной ситуации. Цель определяет структуру фирмы, а так же характер внутренних и внешних связей. Она лежит в основе критериев, с помощью которых происходит формулирование проблем, принятие решений в случае наличия альтернатив, оценке степени реализации. Цели представляют собой достаточно сильное мотивирующее средство – помогают много добиться, если у человека есть заинтересованность в их достижении, утвердиться в глазах других, а так же получить определенное материальное вознаграждение.

      Общая цель фирмы, объединяющая все аспекты ее деятельности и декларирующая то, чему фирма хочет себя посвятить, получила название миссии. Миссия конкретизирует статус фирмы, дает направление для формирования путей ее развития на различных уровнях, а так же отражает путь по которому фирма должна двигаться, чтобы заработать прибыль и обеспечить условия для своего процветания. На основе миссии формируются общефирменные цели, которые в свою очередь могут делиться на подцели. К постановке цели предъявляются следующие требования:

• цели должны быть конкретными и измеримыми (для принятия решений и контроля за ними);
• дифференцированными во времени и иметь достаточно четкие рамки (долгосрочные на 5 лет и больше; среднесрочные от 1 до 5 лет; краткосрочные не более 1 года);
• достижимыми (не оторванными от действительности и не превышать реальные возможности);
• цели должны быть иерархичными, как и сама фирма.

      Процесс постановки цели начинается с анализа  ситуации и определения потребности  фирмы и возможности их удовлетворения. Затем происходит выбор приоритетных вариантов развития с учетом их рискованности.

      Рискованность определяется как произведение двух величин: 

выгоды в случае удачи                х            вероятность удачи  

потери в случае неудачи                           вероятность неудачи. 

      Выбранные цели в необходимых случаях: уточняются, детализируются, конкретизируются, привязываются  к определенным срокам.

      На  сроки влияют:

• требования, предъявляемые к руководителям;
• взятие на себя обязательства;
• надежды и стремления сотрудников;
• ожидания партнеров и общественности;
• обязательный контроль за их достижением.

 
 
 
 
 
 
 
 

Делегирование полномочий 

¬ Достоинства и недостатки делегирования;

­ Этапы делегирования;

® Содержание должностной инструкции. 

¬ Достоинства и недостатки делегирования

Делегирование - это перераспределение ответственности вниз.

    Так как на руководителя возлагается  ответственность за более широкий  круг задач, чем тот с которым  они могли бы справиться лично, им в помощь необходимы другие люди. Но многие руководители боятся передавать часть полномочий, считая, что подчиненные выполнят их кое-как и испытывают искушение брать все важные задачи на себя.

    Делегирование имеет свои достоинства и недостатки.

    Достоинства:

• меньше напряжения в работе руководителя;
• больше возможности для успеха рабочей группы;
• лучшее развитие подчиненных;
• время, требующееся на реакцию сокращается;
• групповая работа становится более энергичной;
• более творческим становится подход к работе.

Недостатки:

• возможен ущерб качеству работы;
• работа может быть не выполнена;
• требуются более развитые связи с подчиненными;
• сильные личности могут представлять угрозу;
• процесс принятия решения становится сложным.

 

­ Этапы делегирования

    Успех передачи полномочий сопутствует тем  менеджерам, которые делегируют свои полномочия квалифицированно. Ключевыми моментами становятся следующие:

    1). Оцените риск - эффективность передачи ответственности означает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оцениваются и минимизируются.

    2).  Передавайте полномочия способным людям. Передача полномочий полезна как организации в целом, так и для отдельного человека готового к более ответственной работе.

    3).  Дозируйте передачу полномочий. Слишком большие требования вызовут               стресс, нарушат однородность в работе, приведут к сомнительному качеству  и вероятности общей неудачи, но недостаточные требования расточительны и действую деморализующе.