Лекции по "Менеджменту"

²Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственностей, т.е. каждый в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач.

²Принцип мотивации, т.е. чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности.

²Принцип демократизации управления, т.е. участие в управлении организацией всех сотрудников. 

Тема: Разделение труда в организации 

1. Основные  понятия и определения;
2. Виды организационных структур.

 

¬ Основные понятия и определения

    Организация - система сознательно координируемых действий двух или более человек.

    Любая организация имеет цель объединяющую и подчиняющую себе действия всех ее членов, без чего существование  организации бессмысленно.

    Поскольку любую организацию образуют по меньшей  мере 2 человека немедленно встает вопрос о разделении труда и распределении  обязанностей между ними, иначе в  процессе своей деятельности они  попросту будут мешать друг другу.

    Процесс организации начинается с определения целей стоящих перед фирмой. В соответствии с ними формируется направление ее работы, выявляются и классифицируются необходимые виды деятельности и, только потом они группируются в структуру с учетом наиболее эффективного использования материальных и трудовых ресурсов. На практике структура организационно оформляется в подразделения, выполняющие конкретные специфические функции (производство, сбыт, маркетинг). Как и фирма в целом подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых связана с достижением определенных целей. В свою очередь они в соответствии с профессиями, характером трудовых операций делятся на подгруппы. Такое разделение труда носит название горизонтальных структур, которые образуют виды деятельности, стоящие как бы рядом на одном уровне. Координация этих структур может занимать только нейтральный ко всем орган, чтобы его слушались он должен вышестоящим. Так возникает вертикальное разделение труда, а вместе с ним начальство и подчиненные. И если горизонтальные структуры отличаются многообразием, то вертикальные числом уровней. 

    ­ Виды организационных структур

1. Линейная структура управления

    Сущность  линейной структуры управления состоит  в том, что управляющее воздействие  состоит в том, что управляющие  воздействия могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решение по всем вопросам относящимся к руководимой им части объекта и несут ответственность за его работу перед выше стоящим руководителем. Применяется на мелких предприятиях с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками и потребителями.

    Достоинства: Обязанности четко распределены, высокая дисциплина, каждый сотрудник имеет только одного руководителя.

    Недостатки: Жесткость, негибкость структуры, ограничение инициативы работника, высокие требования к квалификации и компетенции руководителя. Система неповоротлива и дает эффект только при решении простых задач.

    2. Функциональная структура управления

    Особенность функциональной структуры управления состоит в том, что хотя и сохраняется  единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные  подразделения работники которых  обладают определенными знаниями и навыками работы в данной области управления.

    Традиционные  функциональные блоки предприятия - отделы производства, маркетинга, финансов.

    Достоинства: Появляется возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

    Недостатки: Затруднение координации управленческий воздействий. Вероятность конфликтов между функциональными подразделениями. Цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

    Применение: На предприятиях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных условиях и для обеспечения нормального функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

3. Линейно-функциональная структура управления

    Предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит  в подготовке проектов решений, которые  вступают в силу после утверждения  соответствующим линейным руководителем.

    Линейное  руководство заключается в координации  деятельности функциональных служб, выработке  решений нижестоящих звеньев. Оно  опирается на административное воздействие: приказ, распоряжение, дисциплина.

    Функциональные  службы осуществляют руководство по линии функциональной соподчиненности с помощью инструкций, правил, нормативов.

4. Дивизиональная структура

    Необходимость новых подходов к организации  управления было вызвана резким ростом размеров предприятий и усложнений технологических процессов в  условиях динамично меняющейся внешней среды.

    Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры) возглавляющие  производственные отделения. 

    Структуризация  организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация);
• по ориентации на потребителя  (потребительская ориентация);
• по обслуживаемым территориям ( региональная специализация).

 

    n При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный вид продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему. 

    

•  Некоторые  предприятия производят большой  ассортимент товаров или услуг,  которые отвечают запросам нескольких  крупных групп потребителей или  рынков. Каждая группа ил рынок  имеют четко определенные, или специфические потребности . Если два или более таких  элемента становятся особенно важными для предприятия, то оно может использовать организационную структуру  ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Данная структура в равной степени характерна для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

 

•   Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе , то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному признаку, т. е. по месту расположения ее подразделений.

           Региональная структура облегчает  решения проблем, связанных с  местным законодательством, обычаями  и нуждами потребителей. Такой  подход упрощает связь предприятия с клиентами, а так же связь между его подразделениями.

    Достоинства:

    Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений коммерции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателя.

    Региональная  структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон.

    Структура, ориентированная  на потребителя дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, то которых предприятие наиболее  всего зависит.

    Недостатки:

    Рост  вертикали управления, т. е. формирование промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т. д., следовательно рост затрат на содержание управленческого аппарата. 
 

5. Адаптивные  структуры управления

    Адаптивные  структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия  на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий.

    Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков.

    Обычно  выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный. 

    Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых моделей или технологий, строительство объектов и т. д.

    Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят на свою прежнюю должность.

    Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых  программ или проектов приводит к  дроблению ресурсов и заметно  усложняет поддержание и развитие производственного потенциала организации  как единого целого.

    С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов.

    Матричная структура  представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь  руководителю проекта, с другой стороны - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами, качеством.

    При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с  другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчиненность непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

    Руководитель  проекта контролирует работу всех отделов  над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над  всеми проектами.

    Достоинства: Возможность перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта.

    Недостатки: Сложность, а так же наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.

    Зависимость успеха от личных взаимоотношений между  сотрудниками.

    Применение: Во многих отраслях промышленности, особенно трудоемких (НИИ, ОКБ), а так же в некоторых организациях непроизводственной сферы. 

    Тема: Планирование 

1. Этапы планирования;
2. Принципы планирования.

¬ Этапы планирования.

    Планирование - процесс принятия конкретного решения непосредственно реализуемого на практике.

    Потребность в планировании возникает тогда, когда достижение целей фирмы зависит от  целого ряда факторов по каждому из которых принимаются самостоятельные решения, требующие взаимоувязки.