Кунгурская машинно- техническая станция

Организация, заинтересо­ванная в повышении квалификации своих сотрудников, может обору­довать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание.

б) Обеспечение активности, заинтересованности и профессио­нализма персонала.

В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого:

• умение определить свои место и роль в процессе деятельности в ор­ганизации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения;

• умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, кото­рые должны решаться его подразделением и персонально;

• получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности;

• приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем ра­бочем месте;

• освоение технологии групповой работы в процессе решения про­блем;

• освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и прежде всего мотивации их работы на требуемые результаты.

Для решения перечисленных задач необходима целевая подготов­ка, привязанная к реальным практическим задачам организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью консультантов из специализированных фирм и предприя­тий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.

Рекомендуемые формы обучения:

• общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов орга­низации преподавателями вузов и консалтинговых фирм;

• тематические семинары, проводимые консультантами с привлече­нием пилотных (обладающих соответствующим опытом) предпри­ятий;

• стажировки руководителей и отдельных специалистов в организа­циях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов;

• обучение преподавателей и консультантов, передача технологий

обучения в специализированных областях деятельности. С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (таб.6)

Варианты потребностей в обучении персонала                          Таблица 6

Система подготовки может быть эффективной только в том слу­чае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Характеристики системы обучения персонала с позиций ее эффективности приведены на рис. 8.

Рис.8. Характеристики системы обучения персонала

Таким образом определяются следующие направления обучения персонала:

по типам обучения:

• профессиональное образование (получение специальности);

• повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфере деятельности);

• переподготовка специалистов (расширение компетентности на но­вые области знаний);

по направлениям обучения:

• обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);

• обучение при изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях);

• обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).

Итак, обучение персонала — процесс повышения и развития ком­петенции, передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей, программа по обучению специалистов среднего звена, рабочих на производстве, и финансовый курс для высшего управленческого состава.

Профессиональное развитие персонала — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, заня­тию новых должностей, решению новых задач. Под системой разви­тия персонала следует понимать целенаправленный комплекс инфор­мационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации рабо­тников данного предприятия в соответствии с задачами развития предприятия, его потенциалом и склонностями сотрудников.

Одной из значительных задач развития персонала организации является формирование ее кадрового резерва. Кадровый ре­зерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих спо­собностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся от­бору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку (табл. 8).

Классификация кадровых резервов                                             Таблица 8

Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабо­чей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональ­ную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности прохо­дит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутри-организационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

• вертикальное — именно с этим направлением часто связы­вают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры пони­мается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

• горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (напри­мер, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести так­же расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

• центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекатель­ным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понима­ется движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, сове­щания как формального, так и неформального характера, получе­ние сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные пору­чения руководства.

  Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

3.     Разработка предложений по улучшению работы персонала

3.1. Делегирование полномочий

      Для эффективной работы предприятия важно наладить систему организационных отношений, соподчинения и взаимосвязи между работниками. Каждый работник должен знать, какими будут его взаимоотношения с другими. Для этого на предприятии должна быть отработана система делегирования полномочий, а также документы, регламентирующие права и обязанности должностных лиц и подразделений (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка и др.).

      Под делегированием понимается возложение руководителем части своей ответственности и полномочий на кого-либо из своих подчиненных. Считается, что руководитель работает лучше, чем более искусно он делегирует.

     Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

-         руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;

-         делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию знаний и опыта;

-         делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают себя чувствовать хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности;

      Делегирование полномочий – это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

      В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором и эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.

      В развитых странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе приемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен – управление в надежных руках доверенного лица.

      Там, где полномочия не распределены, высшее руководство перегружено работой, которую переварить руководители не в состоянии, даже, если они работали бы круглые сутки.

      В развитых странах, где в основе  организации труда лежит научный менеджмент, никто ни за кого не работает. Полномочия четко распределены.

      Там, где руководитель хочет взять на себя решение всех вопросов, работники лишены даже самой малой инициативы. По всем вопросам они бегут к главному. Хозяевами на участках работы подчиненные себя не чувствуют. Порочная практика открытых дверей позволяет идти к руководителю по самым пустяковым вопросам, а рабочее время, заполненное банальными решениями, не позволяет решать серьезные вопросы, которые подчиненные решить не могут и не имеют на это права.

     В основе распределения полномочий лежит должностная инструкция, для высших руководителей – это приказ о распределении обязанностей. Но во многих современных организациях должностных инструкций просто нет, а если  они и есть, то чаще всего они всеми игнорируются.

     При наличии подобных инструкций все работники в той или иной степени выполняют несвойственные функции.

     Причины, из-за которых принятие решений передается на более высокие ступени руководства, по удельному весу можно представить в следующем виде (в %):

-         непопулярные дела – 30%

-         недостаток полномочий и авторитета – 23%

-         неуверенность перед принятием решения – 35%

-         недостаточная квалификация – 12%

     Все это является следствием недостатков в должностных инструкциях, которые в обобщенном виде представлены ниже.

1.          Инструкции фиксируют разделение труда на определенный момент, инструкции не гибкие, и устаревают в момент их утверждения.

2.          Права и ответственность, как правило, несбалансированны.

3.          Инструкции носят общий характер и не регламентируют работу в пространстве и времени.

4.          Зафиксированные в должностной инструкции обязанности и права оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешной работы.

      Так, например, в должностной инструкции главного бухгалтера отсутствуют разделы: «Общие положения» и «Ответственность». Очень коротко и неконкретно расписаны права.

     Практически во всех должностных инструкциях раздел «Права» неполный и неконкретный.

     В разделе обязанности начальника отдела кадров пунктом 1 предусмотрено: «Составлять совместно с планово-экономическим отделом текущие и перспективные планы потребности в рабочих  кадрах, специалистах и служащих по специальностям и квалификации с указанием источников покрытия потребности в них». В пункте 6 записано «Осуществлять контроль за расстановкой и использованием руководящих кадров, специалистов и служащих, разработкой и внедрением мероприятий, направленных на повышение эффективности использования кадров».

    Фактически потребность в кадрах, в том числе в административно-управленческом персонале, не рассчитывается. Анализ эффективности работы кадров не проводится, мероприятия по повышению эффективности использования персонала не разрабатывались.

    Из анализа должностных инструкций можно сделать следующие выводы. Так полномочия высших должностных лиц (главный инженер, главный бухгалтер и т.д.) четко не распределены, следовательно, они перегружены работой, это во-первых. Во-вторых, когда руководитель берет на себя решение всех вопросов, работники лишены даже самой малой инициативы.

    По всем вопросам они бегут к главному. Для примера можно привести такой факт, когда в отсутствие главного бухгалтера его заместитель не может дать необходимую информацию, запрашиваемую либо органом статистики, либо обслуживающим банком или налоговой инспекцией.