Контрольная работа по "Организационному поведению"

       Экономические методы: 
Экономические методы управления занимают, можно сказать, центральное положении в управлении, т.к. сейчас в мире главенствует рыночная экономика и в основу отношений управления легли экономические отношения, отвечающие интересам и потребностям людей (персонала). 
 
         Экономические методы управления персоналом — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.⁽¹¹⁾ Таким образом, экономические методы направлены на экономическую заинтересованность работников, повышение эффективности работы, активизацию деятельности, путём экономического стимулирования, создание благоприятных экономических условий для функционирования и успешного развития организации.

       Социально-психологические методы: 
Значительная роль в управлении персоналом отдается социально-психологическим методам воздействия. Необходимость существования этих методов обусловлена тем, что менеджмент – это, в общем, координация деятельности людей в процессе производства. Эффективность деятельности персонала и управление им зависит, как и от объективных факторов, так и от субъективных, в том числе и от социально-психологических (например, психологический климат в коллективе). Для результативного воздействия на коллектив необходимо знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но ещё и осуществлять управляющее воздействие. Для этого и необходимы социально-психологические методы воздействия.

 

16. Влияние конфликта на организационное поведение

       Причины возникновения конфликтов в организациях.  
       У всех конфликтов есть несколько причин. Нам надо знать причины для того, чтобы разрешить существующий конфликт и предотвратить возможный.  
       Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.  
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за каким из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. 

 Последствия внутриличностных конфликтов.  
       Как и любые другие конфликты, внутриличностные конфликты могут быть конструктивными и деструктивными.  
        Конструктивным является конфликт, который характеризуется максимальным развитием конфликтующих структур и минимальными затратами на его разрешение. С помощью преодоления таких конфликтов мы движемся вперед.  
Деструктивным считается конфликт, который усугубляет раздвоение личности, перерастает в жизненный кризис или ведет к развитию невротических реакций.

17. Мотивация в организационном поведение

         Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.  
 
Рассмотрим наиболее известные способы мотивации:  
 
- нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;  
 
- принудительная мотивация , основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;  
 
- стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

       Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение.  
 
       Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации (рис.1). Этот механизм включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д.  
 
       Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.  
 
       Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.  
 
       Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.  
 
       Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредствующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.  
 

 

18. Методы оценки управленческого персонала в организации

         Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и  особенно  руководителей,  в  условиях  рыночной  экономики  и демократизации управления  приобретает  особое  значение.  Проведение  таких оценок  накануне  аттестации,   в   процессе   выборов   руководителя,   при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в  текущих  перестановках в кадровом составе -  таковы  основные  практические  направления  оценочной

деятельности организаций.

      Оценка  является  неотъемлемым  и   важнейшим  элементом  в   структуре управления  трудом  управленческого  персонала.   Она   представляет   собой определенную систему, имеющую  достаточно  сложную  структуру,  позволяющую выполнять  регулятивную  функцию  в   отношении   деятельности   оцениваемых управленческих работников и руководителей.

       Система оценки результативности труда  должна  обеспечивать  точные  и достоверные данные. Чем она строже  и  определенней,  тем  выше  вероятность получить достоверные и  точные  данные.  Специалисты  рекомендуют  создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. установить стандарты  результативности труда по каждому  рабочему  месту  и

   критерии ее оценки;

2. выработать политику  проведения оценок  результативности  труда,  то  есть

   решить, когда, сколь  часто и кому следует проводить  оценку;

3. обязать определенных  лиц производить оценку результативности  труда;

4. вменить в обязанности  лицам,  производящим  оценку,  собирать  данные  по

   результативности  труда работников;

5. обсудить оценку с  работником;

6. принять решение и  задокументировать оценку.

 

      Достаточно   распространены   сегодня   в   кадровой   работе    метод коэффициентов, балльный метод и другие.  Для  текущих  (оперативных)  оценок управленческого работника и руководителя применяют  метод  коэффициентов,  а также метод образца, когда кандидат на  должность  сравнивается  с  реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

      В целевых  и плановых оценках (формирование  состава резерва  кадров  на выдвижение, аттестация работников аппарата управления  и  др.),  а  также  в текущих  (оперативных)  оценках  в  отечественной  и   зарубежной   практике управления   условно   различают   три   группы    методов:    качественные, количественные и комбинированные.

      К группе  качественных методов обычно  относят  методы  биографического описания, деловой характеристики, специального устного  отзыва,  эталона,  а также оценки на основе  обсуждения  (дискуссии).  Например,  если  правильно организовать процедуру оценки  и  учесть,  что  характеристика  представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только  администрации,  но и различных общественных  организаций,  то  методом  деловой  характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти  оценки  соответствуют конкретному набору качеств.

     

      К количественным  методам относят все методы  с числовой оценкой  уровня

качеств работника. Среди  них наиболее простыми и эффективными считают  метод

коэффициентов и балльный.

      К группе  комбинированных методов относят широко  распространенные  и

разнообразные  методы  экспертной  оценки  частоты  проявления  определенных

качеств, специальные тесты  и  некоторые  другие  комбинаций  качественных  и

количественных методов. Все  они  строятся  на  предварительном  описании  и

оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические  качества

оцениваемого работника.

19. Трудовой коллектив

        Трудовой коллектив — это особая социальная общность, объединяющая людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность в рамках трудовой организации. Он составляет социальную основу стабильных, устойчиво функционирующих и способных к развитию трудовых организаций.

По составу коллективы бывают: 
 
- гомогенные (однородные); 
 
- гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч. 
 
По структуре: 
 
- функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого); 
 
- политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам); 
 
- социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и проч.); 
 
- социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями); 
 
- поведенческой, определяемой активностью и проч.; 
 
- мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения). 
 
По статусу: 
 
-официальные например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства). 
 
- неофициальные базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества. 
 
По характеру внутренних связей: 
 
- формальные предписываются заранее 
 
- неформальные складываются спонтанно, сами собой. 
 
Исходя из сроков существования: 
 
- временные, предназначенные для решения разовой задачи 
 
- постоянные. 
 
По размерам: 
 
- малые; члены поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты; 
 
- большие; каждый выполняет широкий круг обязанностей. 
 
           Основными параметрами трудового коллектива, от которых зависит эффективность трудовой организации, являются такие показатели его состояния, как: сплоченность, стабильность, уровень квалификации и образования, трудовая и общественная активность его участников, роль в общественной жизни более широкой социальной общности. Трудовой коллектив складывается на основе и в процессе достаточно продолжительных взаимодействий и отношений между членами трудовой организации, обусловленных совместным участием в едином производственном и социальном процессах. 
 
       Важной характеристикой трудовых организаций, влияющей на формирование и развитие их трудовых коллективов, является способ их возникновения (происхождения). Трудовые организации могут возникать двумя основными путями:

1) в результате  личной инициативы, на добровольной  основе, в силу внутренних частных  целей и мотивов; 

2) по внешней  инициативе: согласно решению какого-либо  государственного ведомства, руководства  корпорации, собрания акционеров  компании, другого собственника.

       Отмеченные различия в происхождении организаций важны потому, что они обусловливают способы регулирования трудового поведения их работников. Регулирование трудового поведения сотрудников организации происходит на основе общесоциальных и частносоциальных, т.е. узкогрупповых, норм, которые «приспосабливают», «подстраивают», «подчиняют» себе нормы трудового взаимодействия, доминируют над ними в трудовом процессе, прямо влияя на организацию производства. Подобный способ организации и регулирования трудового поведения весьма распространен и характерен для большинства вновь создаваемых фирм. Современные трудовые организации, как правило, проектируются на основе уже существующих, относительно стандартных проектов. При этом процесс проектирования и сам проект охватывают не только производственно-техническую и коммерческую (экономическую) сторону функционирования организации, но и социальную.

 

20. Работа менеджера с неформальными группами в организации

        Механизм управления неформальными группами можно представить в виде определенного набора правил, которых необходимо придерживаться руководителю какой-либо организации.

     Основными из них являются:

1. Признать существование  неформальной организации. Одна  из самых больших и распространенных  трудностей, мешающая эффективному  управлению неформальными группами  и организациями это изначально  невысокое мнение о них руководителей.  Раньше было принято считать,  что для того чтобы справиться  с неформальной организацией  необходимо просто уничтожить  ее , однако в настоящее время  утвердилось мнение , что неформальная  организация может помочь формальной  организации в достижении ее  целей так как подобно другим  факторам , действующим в области  управления , они несут в себе  как отрицательные , так и положительные  моменты. Необходимо осознать, что  ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Изучить факторы,  влияющие на эффективность функционирования  неформальных групп.Группа сможет  идти к достижению своих целей  в зависимости от влияния следующих  факторов

 а. Размер  группы. Один из современных теоретиков  Кит Дэвис полагает, что предпочтительное  количество членов группы 5 человек.  Данные группы принимают более  точные решения, чем те, которые  выходят за пределы этой численности.  В группах меньшего размера  ее члены обеспокоены тем, что  их персональная ответственность  за принимаемые решения слишком  очевидна. С другой стороны, в  группах большего размера ее  члены могут испытывать затруднение,  робость в высказывании своего  мнения перед другими. В общем,  по мере увеличения размера  группы, общение между ее членами  усложняется, и становиться более  трудным достижения согласия  по вопросам, связанным с деятельностью  группы и выполнением ее задач.