Конкурентные преимущества

      Так, например, руководство Кадрового Центра может оказывать следующие платные дополнительные услуги:

      – предоставление работодателям помещений для проведения собеседований;

      – проведение сотрудником Кадрового Центра предварительного собеседования с кандидатом на должность;

      – обучение соискателей написанию резюме;

      – составление резюме;

      – проведение тренингов, направленных на выработку линии поведения кандидата на должность при проведении собеседования;

      – разработка дополнительной базы вакансий со следующей спецификой: при трудоустройстве из заработной платы работника в пользу Кадрового Центра удержания не производятся; соискатель приобретает ограниченный по сроку действия абонемент на использование данной базы при поиске работы; Кадровый Центр не несет ответственность за достоверность информации, указываемой работодателем в заявке. Таким образом, клиент Кадрового Центра за меньшую стоимость (по сравнению с основной базой вакансий) приобретает достаточно большую базу данных вакансий, пользование которой ограничено сроком, например, месяц. Минус данной услуги для человека, ищущего работу, заключается в том, что информация в заявке может быть недостоверной или вакансия на момент его прихода к работодателю уже может быть закрыта. Работодателю в данном случае не приходится сталкиваться с проблемой удержания средств из заработной платы работников, заявка помещается в базу вакансий для работодателя бесплатно. Единственный минус данной услуги для работодателя – услуга получает эффект газетного объявления: несмотря на перечисление в заявке требований к будущему работнику, по вакансии могут прийти и те, кто по этим требованиям не подходит;

      – применение системы скидок при оказании клиенту нескольких услуг.

      Стратегии интегрированного роста к Кадровому  Центру неприменимы, так как такие  стратегии бизнеса связаны с расширением компании путем добавления новых структур. Кадровый Центр не имеет достаточно прибыли для создания дополнительных организационных структур.

      Стратегии целенаправленного сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Кадровый Центр не относится к таким организациям. 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Хороший пример успешной диверсификации (не российский) – история компании Kimberly Сlark²². Эта компания занималась целлюлозно-бумажным производством. В какой-то момент менеджеры компании поняли, что развиваться дальше на своем рынке в мировом масштабе им уже тяжело и не очень интересно. Это стало основным стимулом к тому, чтобы найти новый для себя рынок сбыта, новую отрасль, новую стратегию. И Kimberly Klark решила побить Procter&Gamble на рынке бумажных потребительских товаров. Они начали производить подгузники «Хаггис», косметические средства и успешно реализовали свою цель. Это достаточно интересный и редкий пример успешной диверсификации.

      Вообще  говоря, строгой границы между  диверсификацией и логичным расширением  продуктовой линейки нет. Но когда  мы говорим о диверсификации, обычно мы все же имеем в виду выход в такие сферы, отрасли, проекты или рынки, которые не связаны с текущим бизнесом (например, компания занимается производством соков и начинает добывать уголь). А если компания выпускает соки и начинает делать минеральную воду – такая диверсификация более связана с основным бизнесом. Ее можно рассматривать просто как расширение продуктовой линейки. Здесь можно экономить на логистике, офисном персонале, информационных технологиях, так как оба бизнеса могут использовать одну и ту же общую модель бизнеса, одни и те же технологии. Нет необходимости в регистрации новых юридических лиц, открытии самостоятельных офисов, складов.

      Неправильное проведение диверсификации может привести к крайне негативным последствиям, таким как разрушение технико-технологического единства предприятия, его деспециализации и снижению конкурентоспособности, ухудшению его технико-экономических показателей. Грамотно осуществленная диверсификация производства, наоборот, способствует улучшению экономических показателей предприятия, снижению риска его деятельности, оказывает положительное воздействие на ранее выпускавшуюся продукцию.

ЛИТЕРЕАТУРА 

1. Апенько, С. Миссия, цель и стратегия  управления  персоналом  / С. Апенько, А. Коньшунова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. – №1 // СПС Консультант Плюс.
2. Зачем нужна диверсификация? // http://www.icsti.su/rus_ten3 /1000ventures/a/business_guide/im_diversification_strategies.html.
3. Зачем нужны совместные предприятия? // http://www.icsti.su/rus_ten3 /1000ventures/a/business_guide/jv_main.htmlM*lorer.
4. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
5. Менеджмент организации. Основы, стратегический и инновационный менеджмент. Основные виды диверсификации // http://polbu.ru/management_manage/ch30_i.html.
6. Менеджмент организации: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера / под общ. ред. В.Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2006 // http://www.aup.ru/books/m98/3_8.htm.
7. Новицкий, Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями / Е.Г. Новицкий. – М.: БУКВИЦА, 2001. – 163 с.
8. Панов, А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов / А.И. Панов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с.
9. Печерский, А. Тема номера: Диверсификация бизнеса / Александр Печерский // http://www.top-manager.ru/?a=1&id=1208.
10. Почему Слияния и Поглощения (M&A)? // http://www.icsti.su /rus_ten3/1000ventures/a/business_guide/m_and_a_main.html.
11. Почему Стратегические Союзы? // http://www.icsti.su/rus_ten3 /1000ventures/a/business_guide/strategic_alliances_main.html.
12. Свистунов, В. Равнение на лидеров индустрии / В. Свистунов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. – №3 // СПС Консультант Плюс.
13. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозо-вский, Е.Б. Стародубцева. – М.: ИНФРА-М, 2006 // СПС Консультант Плюс.
14. Толбоев, А.О. Управление процессом слияния-поглощения компаний и налоговое администрирование в мегаполисе / А.О. Толбоев // Юрист. – 2007. – №5 // СПС Консультант Плюс.
15. Шиткина, И.С. Холдинги: правовое регулирование и корпоративное управление: научно-практическое издание / И.С. Шиткина. – Волтерс Клувер, 2006. – 295 с. // СПС Консультант Плюс.