Конкурентные преимущества

      - снижение риска деятельности предприятия;

      - экономическая стабильность и финансовая устойчивость;

      - стратегическая ориентация фирмы на захват рынка;

      - получение прибыли от вновь создаваемого товара;

      - конкурентоспособность;

      - потребность окупить вложения в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР);

      - переход в будущем на новый вид продукции или новую технологию;

      - производственная утилизация ресурсов;

      - адаптация к изменению потребностей потребителей;

      - сглаживание сезонности производства.

 

1.2. Типология форм диверсификации 

      Имеются два главных типа диверсификации⁵:

      - связанная диверсификация – представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии);

      - несвязанная диверсификация – новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

      Выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

      Путями  реализации связанной диверсификации являются⁶: внутренний рынок капитала, реконструирование, передача специфических искусств, распределение ресурсов. Путями реализации несвязанной диверсификации являются: внутренний рынок капитала и реконструирование.

      Можно встретить другую типологию форм диверсификации⁷:

      - вертикальная интеграция – интеграция хозяйственной деятельности вдоль цепочки образования стоимости, как вверх, так и вниз, так что одно звено питает другое.

      - горизонтальная диверсификация – деятельность в нескольких отраслях; новое направление деятельности каким-либо образом связано с текущим, хотя некоторые предпочитают конгломерат несвязанных направлений деятельности. Данный вид диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок⁸. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

      - географическая диверсификация – выход в новый географический регион из-за ограниченных возможностей роста на местном рынке или в целях завоевания глобального превосходства.

      Также выделяют концентрическую и конгломератную диверсификации⁹ (другое название связанной и несвязанной диверсификации).

      Концентрическая диверсификация включает внедрение в сферы товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Концентрическая диверсификация используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах. Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, то есть ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Ее целесообразно использовать, когда:

      - основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

      - добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

      - новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;

      - новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

      - производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

      - в организации имеется сильная команда управляющих.

      Таким образом, цель стратегии концентрической  стратификации состоит в том, чтобы добиться эффекта взаимного  усиления и расширить потенциальный  рынок фирмы¹⁰.

      Конгломератная  диверсификация включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Конгломератная диверсификация реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов. Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием. Конгломератная диверсификация считается стратегией высокого риска при следующих условиях:

      - в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

      - организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

      - организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;

      - существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;

      - существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;

      - законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

      Таким образом, стратегия конгломератной диверсификации является одной из самых  сложных для реализации стратегий  развития. Ее успешное осуществление  зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и тому подобного.¹¹

      Концентрическая и конгломератная диверсификации относятся  к стратегиям внешнего роста.

 

ГЛАВА 2. СРЕДСТВА РЕАЛИЗАЦИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ 

      Средствами  реализации диверсификации являются¹²:

      - внутренние НИОКР;

      - новые направления деятельности внутри компании – создание новой продукции и услуг внутри корпорации путем реализации концепции управления проектами на основе системного делового подхода;

      - спинауты – стратегия управления разработкой новой продукции и услуг;

      - реализация проектов посредством создания новой компании;

      - стратегические союзы – совместные НИОКР и реализация их результатов;

      - приобретения (поглощения) компаний;

      - совместные предприятия.

      Поскольку каждому средству присущи свои плюсы  и минусы, формы и средства диверсификации могут использоваться в той или иной комбинации, подходящей для данного случая.

      Рассмотрим  основные средства реализации внешней диверсификации: слияние (поглощение) компаний, стратегические союзы, совместные предприятия. 

 

2.1. Слияние (поглощение) компаний 

      Сделки  по слияниям и поглощениям (стратегии M&A) являются одним из важнейших элементов стратегий динамично развивающихся высокотехнологичных компаний. Сегодня, когда окружающий нас мир меняется с огромной скоростью, когда наступила эра системных инноваций, которые стали неотъемлемой частью жизни людей и любых протекающих процессов, хорошо спланированная сделка по слиянию или поглощению – это ключевой момент на пути к успеху, а в некоторых ситуациях и условие выживания  динамичной высокотехнологичной компании. К причинам, которые заставляют компанию совершить сделку по поглощению относятся¹³:

1. Расширение ассортимента продукции.
2. Завоевание новых рынков или каналов сбыта.
3. Приобретение дополнительных активов для того, чтобы использовать преимущества от экономии за счет масштаба.
4. Приобретение новых технологий, с целью дополнить или заменить используемую в данный момент технологию.

      Синергизм в сделках по слиянию (поглощению) может быть впечатляющим. Компании реально могут получить необходимые технологии, квалифицированный персонал, инфраструктуру, а также дополнительные возможности в области маркетинга, дистрибуции и продаж.

      Для успешного функционирования компании на рынке используются следующие стратегии M&A:

      - увеличение количества поставщиков и клиентов с целью завоевания доли рынка;

      - расширение компании с целью привлечения клиентов, а также необходимых технологий;

      - объединение усилий с конкурентами для достижения экономии за счет масштаба;

      - создание нового бизнеса в рамках своей компании путем приобретения другой компании, имеющей необходимые для этого элементы;

      - добавление новой вертикали управления к существующему бизнесу;

      - создание дополнительной инфраструктуры для поддержки бизнеса и связанной с ним цепочки поставок.

      В идеале, компания, которая рассматривает возможность быть купленной, может сначала наладить деловые отношения с компанией-претендентом на покупку и оценить перспективы их дальнейшего развития. Один из возможных способов достичь этого – привлечение стратегических инвестиций. Тем не менее, все преимущества и риски для каждой из сторон должны быть тщательно взвешены. Сотрудничество не всегда перерастает в слияние или поглощение компаний.

      Характерной особенностью российских процессов  слияний и поглощений является их преимущественно недружественный  характер¹⁴. В зависимости от отношений управленческого персонала компаний к сделке различают слияния:

      1) дружественное – при котором руководящий состав и акционеры приобретающей и приобретаемой фирм поддерживают эту сделку;

      2) враждебное – при котором у руководящего состава или у акционеров фирмы имеются антагонистические позиции по отношению к готовящейся сделке. В этом случае взаимодействие между фирмами приобретает характер так называемых корпоративных войн: целевая компания (компания-«мишень») осуществляет ряд противозахватных, а приобретающая – атакующих мероприятий. Как правило, ареной войны является рынок акций ценных бумаг, на котором осуществляется скупка-продажа «воюющих» компаний.

      Можно выделить трех основных участников рынка  слияний и поглощений, без учета  которых невозможно придать сделкам M&A цивилизованный вид:

      - акционерное общество – целевая компания, предприятие-«мишень» – хозяйствующий субъект, имеющий значительный и инвестиционно привлекательный земельный и имущественный комплекс;