Конкурентные преимущества

      Корпоративная (организационная) культура. Генеральный директор Кадрового Центра любит повторять, что незаменимых людей у нас нет, поэтому работники не чувствуют, что организация нуждается в них как в постоянных уникальных специалистах, что именно их профессионализм необходим организации. В результате этого в Кадровом Центре всегда наблюдается высокая текучесть кадров. Несмотря на это, организационная культура Кадрового Центра проникнута сплоченностью, соучастием сотрудников, всех объединяют одни и те же ценности и цели, которые в сложившейся ситуации направлены в основном на привлечение внимания руководства к решению возникших проблем, а не на достижение общей цели организации – получение прибыли.

      Что касается взаимодействия архангельского и северодвинского офисов, то организационная культура здесь отсутствует совсем. Условия труда в северодвинском офисе не настолько хороши, чтобы позволить содержание дорогого архангельского офиса. Но, несмотря на высказывание протестов северодвинских работников, руководство Кадрового Центра учредило Центр в Архангельске. Опасения северодвинских сотрудников подтвердились, все заработанные средства отправлялись в новый офис, задолженность по заработной плате росла. До моего увольнения архангельский Кадровый Центр так и не встал на ноги, недавно я узнала, что он ликвидирован.

      Перспектива карьерного роста. Кадровый Центр не такая большая организация, для которой необходимо разрабатывать механизмы управления карьерой персонала. Большинство работников Кадрового Центра рассматривают работу в нем как трамплин перед следующим местом работы, на котором уже будет возможность карьерного роста.

      Карьерным ростом в Кадровом Центре можно назвать  перевод с должности инспектора по работе с населением на должность  инспектора по вакансиям. Работа инспектора по работе с населением считается более «неблагодарной», так как, во-первых, это работа по сменам, во-вторых, необходимо общаться со всеми гражданами (в том числе БОМЖ), разрешать конфликтные ситуации. Работа инспектора по вакансиям более престижна, потому что уровень клиентов уже совсем другой – работодатели. Инспектор от имени Кадрового Центра на основании доверенности (уже поднимается значимость сотрудника в собственных глазах) заключает с работодателями договор, принимает заявки на работников. Также в обязанности инспектора по вакансиям входит работа с дебиторами.

      В Кадровом Центре мне удалось подняться  вверх по карьерной лестнице с  инспектора по работе с населением до инспектора по вакансиям. И действительно, какое-то время это приносило моральное удовлетворение (в материальном плане заработная плата осталась та же).

      Руководство Кадрового Центра твердо уверено, что  должность управляющего, может занять исключительно человек со стороны, не работавший в Кадровом Центре, не завязавший дружеских отношений с работниками Центра. Стоило только одному из работающих стать неформальным лидером, как руководство стремительно увольняло этого сотрудника. Причем увольнение сопровождалось такими интригами, сплетнями, скандалами, недоговорками, что от этого страдал весь персонал Кадрового Центра.

      Внутрифирменное обучение. За время моей работы в Кадровом Центре было проведено два тренинга: по стрессоустойчивости (бесплатно) и технике телефонного консультирования (платно). Целью руководства было научить персонал справляться с нелегкими ситуациями, определять, понимать и решать проблемы, возникающие в процессе работы. Я считаю, что должного эффекта внутрифирменное обучение в Кадровом Центре не получило. Определение уровня усвоения знаний не проводилось, применение на практике полученных знаний никто не контролировал, прибыль организации от этих тренингов не увеличилась. Только удовлетворенность сотрудников обучением заслуживает положительной оценки, так как работники больше друг о друге узнали, ближе познакомились.

      Текущий контроль. Контроль деятельности каждого сотрудника Кадрового Центра имеет свою специфику, но имеет и общие черты. Характеристику текущему контролю я дам на примере должности инспектора по вакансиям.

      Каждую  неделю рассчитывается планируемая к получению сумма комиссионных (отмечу, что планируемая и фактически получаемая сумма могут существенно отличаться как в плюс, так и в минус). Как только сумма запланированных средств становится известна генеральному директору, сразу же начинается ее дележ. Но при этом может быть выказано недовольство тем, что сумма мала (давать объяснения о причинах не имеет смысла). Инспектор по вакансиям находится в постоянном стрессе, так как если сумма комиссионных будет действительно низкой, то большинство его коллег останется без заработной платы.

      Вообще, все сотрудники Кадрового Центра чувствуют неловкость, когда генеральный  директор находится в том же кабинете, где ведется прием посетителей. Преодолеть этот психологический барьер мне так и не удалось.

      Таким образом, как таковые качество работы, трудовая дисциплина, знание правил оказания услуг, умение работать с клиентом, ответственность, стрессоустойчивость, активность и инициативность в работе, лидерские качества конструктивному  анализу, контролю и поощрению не подвергаются. 

3.2. Формирование стратегии управления персоналом организации Кадровый Центр. 

      Отечественный уровень управления персоналом многого  успел достичь за последние годы в профессиональном плане. Однако у  него имеется и ряд серьезных проблем. Это дает основание говорить о необходимости совершенствования работы с персоналом организации в условиях формирования и реализации стратегии развития организации. На практике могут быть реализованы два подхода к совершенствованию деятельности кадровой службы производственной организации¹⁹.

      Первый, традиционный, заключается в совершенствовании  технологии работы с персоналом. Он сводится к совершенствованию отдельных  направлений деятельности кадрового  менеджмента.

      Второй  путь, представляющийся более перспективным с точки зрения результативности, – внедрение комплексной системы управления персоналом организации. Данный путь предполагает разработку стратегии управления персоналом организации. Данная деятельность должна быть органически связана с задачами организации и управления организацией. Основой формирования стратегии управления персоналом организации в этом случае должна стать выработка кадровой политики, которая представляет собой установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, формирование путей совершенствования форм и методов работы с персоналом производственной организации в рамках определенного временного интервала.

      К стратегическим целям управления персоналом организации предъявляются следующие требования²⁰:

1. Достижимость – принципиальная возможность достижения цели.
2. Измеримость – возможность количественно измерить либо другим образом оценить степень достижения цели.
3. Конкретность – четкое определение результата, срока (даты или периода) и способов достижения цели.
4. Гибкость – возможность корректировки цели при изменении условий среды функционирования организации.
5. Совместимость – непротиворечивость, согласованность с миссией, другими целями и ресурсами.
6. Приемлемость – учет интересов персонала, основных субъектов процесса постановки целей, а также общества в целом.
7. Комплексность – охват всех аспектов управления персоналом.
8. Системность – наличие взаимосвязей и иерархии между различными целями.

      Что касается разработки стратегии развития персонала Кадрового Центра, то я  считаю, что кадровый менеджмент организации  Кадровый Центр следует направить  по первому пути, так как сначала  необходимо усовершенствовать отдельные  направления деятельности сотрудников. Анализируя управление поведением персонала в Кадровом Центре, основной стратегией развития персонала можно назвать улучшение условий труда, снижение текучести кадров, улучшение психологического комфорта. Я предлагаю следующие рекомендации:

      1. Нужно вести строгий учет переработок, выходов на работу в выходные дни. Если организация не в силах оплатить их  каждому работнику, то можно предоставлять сотрудникам свободные от работы дни или часы.

      2. Рабочее место каждого сотрудника должно быть функциональным. Уже давно в литературе описаны преимущества в офисах лазерного принтера над матричным и струйным. В Кадровом Центре у инспекторов стоит матричный принтер, у руководства – струйный.

      3. Методы стимулирования персонала требуют пересмотра и доработки. В первую очередь руководству необходимо поменять свою точку зрения на то, что в высокой текучести кадров нет ничего плохого. Сотрудник должен быть уверен в том, что его работа важна для организации. Если у генерального директора нет возможности выплачивать премии за высокие показатели работы, то хотя бы нужно хвалить своих работников, отмечать перед коллективом их успехи.

      4. Сотрудники должны получать достоверную информацию о достижениях предприятия. Это приведет к созданию атмосферы общности результатов.

      5. На мой взгляд, осуществление планирования карьерой в Кадровом Центре нецелесообразно, так как штат действительно небольшой и возможно лишь две ступени карьеры – с должности инспектора по работе с населением перейти на должность инспектора по вакансиям, с должности инспектора перейти на должность управляющего. Но управляющего руководство Кадрового Центра нацелено искать вне организации. Может быть, в этом есть смысл, если управляющий внушает сотрудникам уважение, твердость в своих решениях, имеет положительный опыт управления в предыдущей организации.

      6. Внутрифирменное обучение в той форме, в которой оно проводится в Кадровом Центре, не приносит требуемых результатов. От такого обучения необходимо отказаться. Обучение сотрудников Кадрового Центра должно основываться на создании конкретных рабочих ситуаций (чаще конфликтных), анализа поведения работника в них, поиска правильных путей выхода из этих ситуаций. 

3.3. Разработка стратегии развития организации Кадровый Центр 

      Выбирая стратегию фирмы, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти²¹. Я считаю, что Кадровому Центру необходимо продолжать оказание услуг по трудоустройству, при этом необходимо расширить так называемую «продуктовую линейку». Бизнес, который следует Кадровому Центру прекратить, уже ликвидирован – это архангельский офис. Деятельность офиса в Архангельске изначально была обречена на провал, так как, во-первых, в Архангельске данный сегмент рынка (оказание услуг по трудоустройству и подбору персонала) на момент прихода Кадрового Центра уже был достаточно развит; во-вторых, был осуществлен неправильный подход к аренде помещения под офис (изначально был арендован офис в «высотке» на площади Ленина, средств на оплату не хватило, и пришлось переехать в район швейной фабрики, вряд ли такие переезды сказались положительно на имидже организации); в-третьих, отсутствие управления и недостаточный контроль работы персонала (нам были известны случаи, когда наши архангельские коллеги опаздывали на работу, в рабочее время могли уйти в магазин по собственным делам) и другие причины.

      Для Кадрового Центра необходимо разработать стратегию в области фиксирования определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на этом рыночном сегменте. В этом случае фирма не должна стремиться работать на всем рынке, а должна работать на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае организация может проводить политику специализации в оказании услуг по трудоустройству и сопутствующих им.

      В реальной практике организация может  одновременно реализовывать несколько  стратегий. Так, Кадровый Центр может применить следующие:

1. Стратегия развития продукта, которая относится к стратегиям концентрированного роста. Данная стратегия предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта (услуги), который (которая) будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
2. Стратегия концентрической диверсификации, которая относится к стратегиям диверсифицированного роста. Данная стратегия базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей оказания новых услуг, которые заключены в существующем бизнесе.