Конфлікти в організації

Залагоджування. Цей стиль характеризується тим, що керівник не виявляє зацікавленості в досягненні позитивних результатів і здійсненні управлінської мети. Така стратегія спрямована пере­важно на уникнення конфліктних стосунків між людьми. Керів­ник, який дотримується цієї стратегії, прагне відійти, уникнути
конфліктної ситуації і водночас відповідальності. Він проголо­шує: "Давайте жити дружно!" Часто при цьому спокій є тимчасо­вим і конфліктна проблема залишається. Рано чи пізно може ста­тися "вибух", що призведе до конфлікту.

Примушення. Той, хто дотримується цієї стратегії, не турбується про інших. Примус — стиль агресивний, керівник прагне відігра­вати командну роль, придушує ініціативу людей і залишає час на повторний вибух конфліктної ситуації.

Компроміс. Керівник прагне досягти нормалізації стосунків з парт­нерами, прагне рахуватися з інтересами своїх партнерів та при­вернути їх на свій бік. Цей стиль характеризується прийняттям — до певної міри — точки зору протилежної сторони. Здатність до компромісу в управлінських ситуаціях високо цінується, оскільки зменшує недоброзичливість і допомагає відносно швидко розв'язати конфлікти. Однак конфлікт у зміненій формі може та­кож розгорітися, бо залишилася невирішеною проблема, що спричинила його.

Співробітництво. Ця стратегія характеризується тим, що, по-пер­ше, керівник (управлінець) прагне досягти нормалізації стосунків у позиціях партнерів, прагне рахуватися з думками партнерів і привернути їх на свій бік; по-друге, співрозмовники повинні зрозуміти, що кожен може мати свою думку, свою позицію. Той, хто використовує цей стиль не старається досягнути своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення. Водночас керівник мусить застосовувати різні міжособистісні методи управління конфліктами адекватно самій ситуації, однак стиль співробітництва, спрямований на розв’язання проблеми, повинен бути основним, оскільки саме він робить конфлікт функціональним, дієвим.

Нижче приводиться малюнок, який ілюструє застосування різних стилів вирішення конфлікту.(див. малюнок 1)

Малюнок 1. Застосування стилів вирішення конфлікту

В основу цих стилів покладена стратегія вирішення конфліктів американців К. Томаса і Р. Кілмена. Вона дозволяє створити для кожної людини свій власний стиль розв’язання конфлікту залежно від особистих інтересів. Цю стратегію можна зобразити схемою.(див. малюнок 2)

У верхній частині розташовано стилі поведінки, пов’язані з активними діями (конкуренція, співробітництво), у нижній частині – з пасивними (уникнення,

Малюнок 2. Сітка Томаса - Кілмена

пристосування). Справа – стилі спільних дій (співробітництво, пристосування), зліва – стилі індивідуальних дій (конкуренція, уникнення).

Отже отримуємо п’ять стратегій зі стратегією компромісу всередині, що однаковою мірою включає індивідуальні і спільні, активні і пасивні дії. Використання цієї матриці дозволяє визначити власну стратегію поведінки в конфлікті. Наприклад, якщо ви вирішили діяти активно, але індивідуально, то ваша стратегія в конфлікті – конкуренція. У разі активних спільних дій ваша стратегія – співробітництво. Таким способом можна з’ясувати стратегію поведінки свого опонента.

Слід зазначити, що протікання конфліктної ситуації залежить від поведінки людей, які приймають участь в ній. В книжці «Психологія роботи з людьми» Щокін та Обозов стверджують, що якщо уважно придивитися до стилю поведінки окремих людей в конфлікті, можна помітити типовість цієї поведінки. Вони виділяють три типи людей: «практики» - для них характерним є лозунг «Кращий захист – це напад», «співрозмовники» - керуються принципом «Поганий мир краще доброї сварки», «мислителі» - діють за принципом  «Нехай думає, що він переміг».              

Співрозмовники не спроможні на довге протистояння. Інакше протікає конфлікт у мислителів і практиків. Зануреність у себе, повільність мислителя сприяють затяжному стану напружених стосунків. Дієвість практичного типу також збільшує  час протікання конфлікту. Найнебезпечніші для ділових і особистих стосунків – тривалі конфронтації. Адже вони  заважають з’ясуванню стосунків в спілкуванні. Конфліктуючі особистості закріплюють при дуже тривалій напрузі свій негативний стан. Практичний тип особистості компенсує складності стосунків орієнтацією або на тривалість або на пошук інших контактів.

Мислитель вибудовує складну систему доказів власної  правоти і неправоти опонента. І тільки життєві обставини, які змінилися або третій співучасник – арбітр – зможуть вивести конфліктуючи сторони із кута.

Співрозмовник вміє так вийти із неприємної ситуації, що найменшим чином зачіпаються почуття особистості. Він найбільш чутливий до змін настрою партнера і своєчасно намагається зняти непорозуміння, напругу в стосунках.

Практик, в силу дієвості своїх мотивів, потреб, схильний недооцінювати наслідки конфлікту,  менше сприймає дрібні недомовки. Тому факт конфлікту свідчить про велику глибину порушення стосунків.

Мислитель більш обережний в діях, він більше продумує логіку своєї поведінки, хоча й менш чутливий в стосунках ніж співрозмовник. На виробництві у широкому колі спілкування він більш віддалений в стосунках, тому йому складніше потрапити в конфліктну ситуацію. Конфлікт протікає по різному, в залежності від психологічних типів людей, що конфліктують. Рідше за все вступають в нього співрозмовники, тому що їх орієнтованість на спілкування, комунікативні здібності своєчасно знімають напругу. Цей тип особистості є більш відкритим для прийому позицій суперника, не прагне змінити його думку і поведінку.

Типи особистостей по-різному чутливі до конфліктів, що зачіпають різні сфери особистості. Так, мислителі гостріше сприймають суперечності в сфері духовних цінностей. Практику важливо єдність практичних ісходів, цілей спільної діяльності. Якщо в сфері цілей і засобів діяльності, впливів і управління виникає суперечність, він дуже швидко вступає в конфлікт. Більш сприятлива позиція співрозмовника. Йому зазвичай випадає роль арбітра в конфліктних ситуаціях.                

Моделі розв’язування конфліктів             

Вирішити конфлікт можна різними способами. Учасники конфлікту самі для себе обирають лінію поведінки, в залежності від обставин, що склалися. Існує три основних способи розв’язування конфліктної ситуації:

      шлях «боротьби» спрямований на те, щоб усіма доступни­ми засобами добитися бажаного;

      обхід конфлікту;

      ведення переговорів з метою знайти прийнятне рішення виниклої проблеми.

Всі вони, по суті, лежать в основі стилів розв'язування конфліктів. Кожна з цих можливостей передбачає відповідні стра­тегії поведінки учасників конфлікту.

Обравши шлях «боротьби», ви, звичайно, маєте добрі шанси задовольнити саме власні інтереси в результаті конфлікту. Але якщо прислів'я «мета оправдовує всі засоби» стало вашим життєвим девізом, то навряд чи у вас складуться нормальні, добрі стосунки з оточуючими. А чи не втратите ви після цього більше? Часто цей обраний шлях стає сходинкою до наступних конфліктів. І де впев­неність, що людина, з якою ви будете конфліктувати, не буде ко­ристуватися саме цим методом? Тому шлях «боротьби» потрібно застосовувати дуже обережно і в крайніх випадках.

Взагалі іноді найбільш дієвим і ефективним рішенням є обхід. Обхід потрібен, тільки коли прийнятне для обох сторін розв'язання конфлікту неможливе. Наприклад, із всіх стилів супротивник обрав для себе стиль конкуренції, забувши про ваші інтереси. Ви у відповідь теж не зважаєте на інтереси суперника. Результат такої поведінки обох партнерів прийнято описувати формулою «поразка» - «поразка». Бо так чи інакше менше всього увага приділяється самій проблемі.

Як правило, щоб здійснити обхід, потрібна участь третьої сто­рони. Здійснити його можна такими способами:

«Ізоляція». Один або декілька учасників ізолюються, тим са­мим позбавляються будь-якої потреби контактувати. Наприклад, це переведення працівника в іншу філію підприємства.

«Обмеження можливості». Один або декілька учасників конф­лікту позбавляються влади, потрібної для реалізації своїх інтересів.

«Введення штрафних санкцій». Сторони змушені припини­ти конфлікт у результаті прийняття реальних або можливих ад­міністративних заходів, наприклад, позбавлення 20% зарплати у випадку продовження сварок.

«Зміна напрямку енергії». Сторонам, що конфліктують, про­понується спільно здійснити новий проект, який ніяк не пов'яза­ний з тим, що викликав розбіжності.

«Витискання». У цьому випадку конфлікт просто ігнорується, заперечується або замовчується в надії, що ситуація вирішиться сама собою.

«Співіснування». Відмова учасників розв'язати конфлікт про­диктована розумінням пріоритету загальних цілей або просто то­лерантною позицією. Начальники відділів можуть в окремих пи­таннях мати розбіжності, але вважають за краще не псувати стосунків, які потрібні їм для вирішення інших, більш важливих проблем.

Фактичне розв'язання конфліктів - це повне або часткове за­доволення інтересів обох сторін. Варіантів розв'язування існує до­сить багато.

«Придушення». Сторони, що конфліктують, в основному за участю третьої, яка і застосовує певні заходи впливу, досягають перемоги однієї із сторін з придушенням інтересів іншої. Метод досить негуманний, він супроводжується такими  неприємними явищами, як підрив репу­тації, дискредитація, пониження в посаді, звільнення тощо.

«Вирок». У цьому випадку рішення досягається голосуванням, арбітражним висновком ( для оцінки ситуації залучається третя, незацікавлена сторона ) або просто жеребкуванням.

Ключ до отримання взаємовигідного вирішення проблеми поля­гає в тому, щоб задовольнити найважливіше для людини бажання, а натомість досягти поступок в інших, не дуже важливих для неї пи­таннях. Тому доцільно у вирішенні конфліктів використовувати пе­реговори з метою знайти прийнятне рішення виниклої проблеми.

              Для найбільш успішного вирішення суперечливого питання слід дотримуватися визначеного плану ведення розмови. Краще, якщо з вашим планом буде ознайомлений суперник.

Розвиток конструктивного спору повинен мати три чіткі та послідовні фази:

Перша - ввідна. «Потерпілий» повинен сказати, що бажає розмовляти. Наприклад, «Я хочу з’ясувати, чому ви поступили так або не зробили того?»

Друга – середня (безпосередньо розмова). Кажіть по суті конфлікту, а не навкруги. Обов’язково відреагуйте на обвинувачення, критику, що вам виказані. Викладіть свою думку конкретно і чітко.

Третя – заключна, коли приймається рішення з питання, яке викликало суперечність. Визнайте свою помилку або доведіть протилежне. Знайдіть в іншого щось добре,  що позитивно його характеризує.

Наслідки та профілактика конфліктних ситуацій

В залежності від того, наскільки ефективно здійснювалося управління конфліктною ситуацією, наслідки конфлікту можуть відіграти позитивну роль, тобто бути функціональними, сприяти в подальшому досягненню цілей організації. Один із функціональних наслідків конфлікту полягає в тому, що проблему можна вирішити способом, прийнятним для всіх сторін, і в результаті люди більше будуть відчувати свою причетність до ви­рішення цієї проблеми. Це зводить до мінімуму чи зовсім усуває труд­нощі у здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність діяти проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше налаштовані до співробітництва, а не до антаго­нізму в майбутніх ситуаціях, можливо, сприятливих для конфлікту.

Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вони вважають, суперечать ідеям їхніх керівників. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, тому що додаткові ідеї і «діагноз» си­туації ведуть до кращого розуміння ідеї; симптоми відокремлюються від причин і розроблюються додаткові альтернативи та критерії їхньої оцінки. Через конфлікт члени групи можуть пропрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.

Але, якщо не знайшовся ефективний спосіб управління конфліктом, його наслідки можуть бути дисфункціональними, можуть утворитися такі умови, що заважають досягненню цілей. Ось основні із них:

1.      незадоволеність, поганий настрій, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності;

2.      менший ступінь співробітництва в майбутньому;

3.      сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкурен­ції з іншими групами організації;

4.      уявлення про іншу сторону як про «ворога», сприймання своїх цілей як позитивних, а цілей іншої сторони - як негативних;

5.      згортання взаємодії та спілкування між конфліктуючими сторо­нами;

6.      збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами в міру зменшення взаємодії та спілкування;

7.      зсув акценту: надання більшого значення «перемозі» у конфлік­ті, ніж рішенню реальної проблеми.

Важливим питанням в організації є попередження конфліктних ситуацій. Попередити конфлікти можна, коли вивчають і усувають причи­ни, які породжують конфліктні ситуації. Найчастіше ці причини зумовлюються:

                    недоліками організації трудової діяльності;

                    управлінськими помилками (невміння розставити людей відпо­відно до їхньої кваліфікації та психологічних особливостей, не­ чітка постановка завдання тощо);

                    неблагополучним соціально-психологічним кліматом у колективі.
Сильний керівник добирає сильних підлеглих, щоб краще долати

проблеми. Слабкий керівник добирає схожих на себе і здебільшого твердить: "У мене з цього приводу жодних думок. Робіть так, як вва­жаєте за потрібне. Може з цього щось вийде..."

У конфліктологічній літературі вирізняють первинну і вторинну профілактику конфліктів. Первинна психопрофілактика конфліктів полягає насамперед у психологічній освіті. Вторинна психопрофілактика передбачає безпосередню ро­боту в групах ризику, напруги, протистояння, в групах із високим потенціалом конфліктогенності та ескалації конфліктів.

Важливим засобом попередження конфліктів є насамперед враху­вання особливостей поведінки конфліктних особистостей, які нерід­ко страждають на різні комплекси; особистостей, невдоволених своїм статусом у суспільстві, в сім'ї, організації, що потребують пос­тійного задоволення болючого самолюбства й зняття внутрішньої напруги.