Конфлікти в організації

Відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді. Ці від­мінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Є люди, що постійно виявляють агресивність і ворожість та готові заперечувати кожне слово. Такі особистості створюють навколо себе атмосферу, сприятливу для конфлікту. Дослідження показують, що люди з такими рисами характеру, які роблять їх авторитарними, до­гматичними, байдужими до такого поняття, як самоповага, скоріше вступають у конфлікт. Інші дослідження показали, що відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці та соціальних харак­теристиках зменшують взаєморозуміння і співробітництво між пред­ставниками різних підрозділів.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як при­чиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі зрозуміти ситу­ацію чи точку зору інших. Якщо керівництво не може довести до відо­ма підлеглих, що нова схема оплати праці, пов'язана з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» з робітників, а збільшити прибуток компанії та її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати тим, що сповільнять темп роботи. Інші поширені проблеми пе­редачі інформації, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки та функції всіх співробітників і підрозділів, а також висування вимог до роботи, які взаємовиключають одна одну. Ці проблеми можуть виникати чи погли­блюватися через нездатність керівників розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових обов'язків.

Серед причин виникнення конфліктів найдоцільніше вирізнити психологічні особливості особистості. Конфліктологи, психологи-практики стверджують, що виникнення конфліктів, як правило, пов’язане з психологічними особливостями особистості, її поведінкою, потребами.

До основних характеристик особистості, що визначають її пове­дінку, належать:

      природні властивості особистості, її індивідуально-психологічні
особливості;

      система потреб, мотивів, інтересів;

      внутрішнє уявлення особистості про себе, її "Я"-образ.
Природні властивості особистості — це те, що закладено в ній від

народження і виражається такими динамічними характеристиками, як активність та емоційність.

На початку 20-х років XX ст. швейцарський психіатр К. Юнг (1875-1961) запропонував психологічні особливості індивіда щодо його інтересів до навколишнього світу називати "екстраверсія — інтроверсія".

Екстраверсія — індивід зосереджує свої інтереси на зовнішньому світі, зовнішніх об'єктах, інколи за рахунок своїх власних, у деяких випадках внаслідок применшення особистішої значущості. Таким особистостям властива імпульсивність поведінки, активність у жес­тах, товариськість, виявлення ініціативи (іноді надмірне), соціальна адаптованість, відкритість їх у зовнішній світ.

Інтроверсія — характеризується фіксацією уваги особистості на своїх власних інтересах, на власному внутрішньому світові. Такі осо­бистості спілкуються не активно, досить утрудненою для них є соці­альна адаптація.

Які ж функції виконують конфлікти? Л. Козер (США) у 1956 р. видав книгу "Функції соціальних кон­фліктів". Кожен його аналіз дотепер залишається класичним взірцем опису саме функцій конфліктів.

Конфліктологи дійшли висновку, що правомірно виокремлювати дві функції будь-якого типу конфліктів: позитивну (конструктивну) і негативну (деструктивну).

Конфлікт — джерело розвитку. Це найпозитивніша його фун­кція. Вона набирає форми кризи й стимулює зміни в суспільстві, концептуально її осмислив Еріксон. Окрім того, існує чимало інших концепцій, які ми наводимо далі, враховуючи також і ваші власні роздуми, бо в процесі праці зустрічається безліч різновидів кон­фліктних ситуацій.

Конфлікт — сигнал до змін. Осмислюючи типи критичних ситуа­цій, Ф. Е. Василюк підкреслює позитивну роль, "потребу" внутріш­ніх конфліктів для життя: "Вони сигналізують про об'єктивні супе­речності життєвих стосунків і дають змогу вирішити їх або ж довес­ти до реального зіткнення, що може закінчитися згубно для особистостей". Аналогічну сигнальну функцію конфлікти ви­конують і в міжособистісних стосунках.

Конфлікт — можливість зближення.

Інколи бувають проблемні ситуації, які можуть зближувати лю­дей. Соціологи чиказької школи стверджували, що "конфлікт — це можливість розмовляти відверто", коли особистості, поспілкував­шись, мають порозумітися.

Конфлікт — це можливість розрядки напруження, "оздоровлення " відносин. Досить активно використовується в педагогічній практиці. А. С. Макаренко рекомендує вирішувати його методом "вибуху". Вибухом він називав доведення конфлікту до останньої межі, до та­кого стану, коли немає можливості для будь-якої тяжби між особис­тістю й суспільством, коли ребром поставлено питання — бути чле­ном суспільства чи вийти з нього.

Позитивні функції конфліктів

До позитивних функцій конфліктів слід зарахувати дієво-впливо­ві заходи на особистісно-суспільні відносини:

      конфлікт не дає системі відносин, що склалася, закостеніти, він штовхає її до змін і розвитку, відкриває шлях до інновацій, здат­них удосконалити суспільні відносини;

      відіграє інформаційно-пізнавальну роль, у процесі конфлікту учасники краще пізнають один одного;

      конфлікт сприяє структуруванню соціальних груп, групуванню однодумців;

      конфлікт знижує "синдром покірності", стимулює активність лю­дей;

      конфлікт стимулює розвиток особистості, виховує у людей по­чуття відповідальності, допомагає їм усвідомлювати свою значу­щість;

      у процесі виникнення критичних ситуацій виявляються непомітні до того чесноти та недоліки людей за їхніми моральними якостя­ми (принциповість, професіоналізм, стійкість, лідерство);

      розв'язання конфлікту знімає напруження;

      конфлікт виконує також діагностичну функцію тощо.

До негативних функцій конфліктів належать:

      погіршення мікроклімату в колективі, зниження продуктивності праці, відволікання частини людей для вирішення конфлікту (створення для них дискомфорту, витрати на невідпрацьовані за виробничим планом години);

      неадекватне сприйняття та непорозуміння один з одним конфлікт­ них сторін;

      послаблення співробітництва між конфліктними сторонами у процесі конфлікту й після нього;

      конфронтаційні прояви в стосунках, які спрямовані більше на пе­ремогу, ніж на розв'язання проблеми для обох сторін;

      моральні та матеріальні витрати на вирішення конфлікту тощо.

Управління конфліктами

Будь-який конфлікт виникає на основі зіткнення інтересів. Він зароджується набагато раніше ніж стає відомим його існування. Взагалі процес конфлікту можна зобразити такою схемою.

Конфліктна ситуація + Інцидент Конфлікт

Конфліктна ситуація – це є зіткнення інтересів, нагромадження суперечностей, які містять суттєву причину конфлікту.

Інцидент – збіг обставин, що є приводом для конфлікту. Саме інцидент є моментом, коли безпосередньо виникає конфлікт.

              Конфлікт – відкрите протистояння як наслідок взаємовиключних інтересів і позицій.

              Стилі та методи управління конфліктами

              Після виявлення конфлікту треба переходити до його вирішення. Важливу роль у вирішенні конфлікту відіграє правильне формулювання конфліктної ситуації. Починати слід з аналізу фактичних причин, а потім переходити до вибору методики вирішення, яка б відповідала ситуації.

              Управління конфліктами – це дія, спрямована на:

      мінімізацію причин та їхню ліквідацію;

      на корекцію поведінки учасників конфлікту;

      на підтримку необхідного рівня конфліктності, не виходячи за контрольні межі.

              Існує кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні та міжособистісні ( стилі поведінки в конфлікті ).

              Структурні методи – це методи профілактики та ліквідації організаційних конфліктів. До структурних методів вирішення конфліктів відносять: роз’яснення вимог до роботи, координаційні та інтеграційні механізми, загально організаційні комплексні цілі, структура системи винагороди.

Роз'яснення вимог до роботи. Одним із найкращих методів управ­ління, які відвертають дисфункціональний конфлікт, — роз'яснення того, яких результатів очікують від кожного співробітника та підрозділу. Тут необхідно згадати такі параметри, як рівень результатів, які слід отри­мати, хто надає і хто одержує різну інформацію, систему повноважень і відповідальності, а також чітко визначити політику, процедури і правила. Причому керівник уточнює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них у кожній конкретній ситуації.

Ще один метод управління конфліктною ситуацією — це застосування координаційно­го механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як відзначав М. Вебер і представники адміністративної школи, установ­лення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два чи біль­ше підлеглих мають розбіжності з якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх спільного начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використан­ня ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.

В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи та наради між від­ділами. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, досягли більшої ефективності, ніж ті, котрі не зробили цього. Наприклад, компанія, де назрів конфлікт між взаємоза­лежними підрозділами — відділом збуту і виробничим відділом – змогли вирішити проблему, створивши проміжну службу, що координує обсяги замовлень і продажу. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту та виробництвом і вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантажен­ня виробничих потужностей, ціноутворення і графіки постачань.

Установлення загальноорганізаційних комплексних цілей — ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільних зусиль двох чи більше співробітників або груп і від­ділів. Ідея, закладена в ці вищі цілі, — направити зусилля всіх учасни­ків на досягнення загальної мети. Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, варто сформулювати цілі для всього відділу, а не для кож­ної зміни окремо. Аналогічно встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також буде сприяти тому, що керів­ники відділів прийматимуть рішення, сприятливі для всієї організації, а не тільки для їхньої власної функціональної сфери. Виклад вищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплексних цілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, формулюючи загальноорганізаційні комплексні цілі, щоб досягти більшої злагодже­ності в діяльності всього персоналу.

Прикладом формулювання комплексних цілей для всіх співробіт­ників слугує компанія «МакДональдс». Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування, керівництво спряму­вало увагу не тільки на ціни, якість і частку ринку. Воно вважало, що вони дійсно роблять послугу американцям, які мають обмежені кошти. Ця «соціальна місія» додала більшої ваги оперативним цілям. Кухарі та офіціанти в закладах, що працюють під вивіскою «МакДональдс», поставилися до цих цілей як до цілей більш високого порядку, як до корисного прийому, який допомагає витримати сувору систему конт­ролю за якістю на всій фірмі. Дотримуватися високих стандартів було легше, коли вони подавалися в контексті допомоги суспільству.

Винагороди можна викорис­товувати як метод управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслід­ків. Людей, що роблять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, необхідно винагороджувати подякою, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала не­конструктивну поведінку окремих осіб чи груп.

Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тіль­ки на підставі збільшення обсягу проданих товарів, то це може супере­чити наміченому рівню одержання прибутку. Керівники цих відділів можуть збільшити обсяги збуту, пропонуючи без усякої потреби великі знижки і, тим самим, знижуючи рівень середнього прибутку компанії. Чи може виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми. Намагаючись збільшити обсяг продажу, відділ збуту може не вкластися в межі, установлені відділом кредитів. Це веде до скорочен­ня можливостей одержання кредитів і, отже, до зниження авторитету кредитного відділу. У такій ситуації кредитний відділ може збільшити конфлікт, не давши згоди на неординарну операцію і позбавляючи від­діл збуту відповідних комісійних.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм варто поводити себе в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

Міжособистісні методи управління конфліктом передбачають: відхилення, залагоджування, примушення, компроміс і співробітицтво.

Відхилення. Людина прагне уникнути конфлікту (якщо причини суперечки не становлять для людини великої цінності; якщо ситу­ація може вирішитися сама собою; якщо на цьому етапі немає умов для ефективного розв'язання конфлікту тощо. Така страте­гія може бути негативною, якщо сторони уникають відповідаль­ності за реалізацію поставленої мети. Варто мати це на увазі).