Конфлікти в організації

              поступове поглиблення конфлікту за рахунок введення усе більш активних сил, накопичення досвіду боротьби;

              збільшується кількість проблемних ситуацій;

              підвищується   конфліктна   активність   учасників,   характер конфлікту посилюється, у конфлікт втягують нові сили;

              наростає емоційна напруженість конфліктної взаємодії, що робить як мобілізуючий, так і дезорганізуючий вплив на поведінку учасників конфлікту;

              опоненти переходять від аргументів до претензій і особистих випадів;

              адекватне сприйняття опонента витісняється образом «ворога» (все,  що  стосується  опонента-ворога,  погано;  ворог несе відповідальність за все, що відбувається; він переслідує не чесні цілі, його головне завдання - завдати шкоди тощо);

              зачіпаються більш важливі інтереси іншої сторони, відбувається їхня поляризація;

              застосовують насильницькі та агресивні дії;

              первісний предмет розбіжностей перестає відігравати будь-яку роль, конфлікт стає незалежним від причин, що його викликали;

              розширюються тимчасові та просторові межі конфлікту тощо.
Поступове розростання конфлікту закінчується послабленням

боротьби, зниженням її інтенсивності. Змінюється ставлення до про­блемної ситуації і до конфлікту в цілому. Сторони починають усвідом­лювати, що методи, які використовуються, не дають результату. Цей етап конфлікту називається збалансованою протидією.

Останній етап відкритого періоду конфлікту - завершення, тобто припинення конфлікту. Найбільш поширеними формами завершення конфлікту вважають такі: дозвіл, врегулювання, загасання чи усунен­ня переростання в інший конфлікт.

Післяконфліктний період складається з часткової або повної нормалізації стосунків опонентів, подоланні негативних оцінок, вста­новлення довіри, налагодження продуктивного співробітництва.

Як ми вже зазначали, конфлікти можуть бути конструктивними та деструктивними. Конструктивні конфлікти, як правило, торкаються принципових сторін життєдіяльності організації, їх розв'язання допомагає вивести організаційну структуру на новий, більш ефективний рівень розвитку. Конструктивний характер конфлікт буде мати тільки тоді, якщо опо­ненти не вийдуть за межі ділових відносин.

Деструктивні конфлікти виникають, коли сторони не дотримують­ся морально-етичних норм поведінки, прагнуть психологічно приду­шити партнера, дискредитують і принижують його в очах оточуючих, застосовують взаємні образи. Вирішення проблеми в такій ситуації стає неможливим.

За характером відносин підлеглості між учасниками розрізняють два основні типи конфліктів: «по вертикалі» (люди перебувають у під­порядкуванні одна до одної) і «по горизонталі» (люди не знаходяться в підпорядкуванні одна до одної; співробітники одного статусу). За цією ознакою деякі автори називають також змішані конфлікти, у яких представлені і ті, і ті відносини; конфлікти «по діагоналі» (опоненти знаходяться у відносинах непрямої підлеглості).

Залежно від часу протікання конфлікти поділяють на коротко­часні, тривалі, затяжні.

Розрізняють реалістичні (предметні) та нереалістичні (безпредметні) конфлікти. Реалістичні конфлікти викликані незадоволенням певних ви­мог учасників або несправедливим, за думкою однієї чи обох сторін, розподілом між ними якихось переваг і спрямовані на до­сягнення конкретного результату.

Метою нереалістичних конфліктів є відкритий вираз нако­пичених негативних емоцій, образ, ворожнечі, тобто гостра конфліктна взаємодія стає тут не тільки засобом досягнення конкретного результату, а й самоціллю.

Нереалістичні конфлікти завжди дисфункціональні. Їх набагато складніше урегулювати, спрямувати в конструктивне русло. Надійний спосіб профілактики подібних конфліктів в організації - створення сприятливої психологічної атмосфери, підвищення психологічної культури керівників і підлеглих, оволодіння прийомами саморегуляції емоційних станів у спілкуванні.

Існує чотири основних типів конфлікту: внутрішньо особистий, між особистий, між особистістю та групою, між груповий.

Внутрішньоособистий конфлікт. Цей тип конфлікту не відпо­відає загальному визначенню поняття «конфлікт». Однак його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різні форми. Одна з найпоширеніших - рольовий кон­флікт, коли до однієї людини висувають суперечливі вимоги з приводу того, яким має бути результат її роботи. Наприклад, завідувач секції чи відділу в універсальному магазині може зажадати, щоб продавець весь час знаходився у відділі і надавав покупцям інформацію та по­слуги. Пізніше завідувач може висловити невдоволення тим, що продавець витрачає занадто багато часу на покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу товарами. А продавець сприймає вказівки щодо того, що робити і чого не робити, як несумісні. Аналогічна ситуація виникла б, якби керівнику виробничого підрозділу його безпосеред­ній начальник дав вказівку нарощувати випуск продукції, а керівник з якості наполягав би на підвищенні якості продукції шляхом упо­вільнення виробничого процесу. Обидва приклади говорять про те, що одній людині керівники давали суперечливі завдання і від неї вимагали взаємовиключні результати. У першому випадку конфлікт виникав у результаті суперечливих вимог, пропонованих одній і тій самій люди­ні. У другому випадку причиною конфлікту було порушення принципу єдиноначальності.

Внутрішньо особистісний конфлікт може також виникнути в ре­зультаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими по­требами чи цінностями виконавця. Наприклад, жінка-керівник давно планувала в суботу і неділю поїхати відпочити з чоловіком, тому що її надмірна увага до роботи стала погано позначатися на сімейних стосунках. Але в п'ятницю до неї в кабінет вривається її начальник з якоюсь проблемою і наполягає, щоб вона зайнялася її вирішенням у вихідні дні. Наприклад, агент у справах продажу розглядає хабар як вкрай неетичний спосіб взаємодії, але начальство дає йому зрозуміти, що продаж має відбутися будь-що. Внутрішньоособистісний конфлікт може також бути реакцією на робо­че перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, незначною впевненістю в собі та організації, а також із стресом.

Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту, можливо, най­поширеніший. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання устаткування чи схвалення проекту. Кожний з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище керівництво виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику. Чи уявімо, що два художники працюють над однією і тією самою рекла­мою, але мають різні точки зору щодо способу її подачі. Кожний на­магається переконати директора прийняти його варіант. Аналогічним, тільки більш тонким і тривалим, може бути конфлікт між двома канди­датами на підвищення за наявності однієї вакансії. Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та ціннос­тями іноді просто не в змозі жити в злагоді один з одним. Як правило, погляди та цілі таких людей розрізняються докорінно.

Конфлікт між особистістю і групою. Виробничі групи встановлюють норми поведінки і виробітку. Кожний повинен їх дотримуватися, щоб бути прийнятим неформальною групою і тим самим задовольнити свої соціальні по­треби. Однак якщо очікування групи суперечать очікуванням окремої особистості, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось захоче за­робити більше, виконуючи роботу понад норми, а група розглядає таку «надмірну» старанність як негативну поведінку.

Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо особистість займе позицію, що відрізняється від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах можливості збільшення обсягу про­дажу, більшість буде вважати, що цього можна досягти за рахунок зни­ження ціни. А хтось один переконаний, що така тактика зменшить прибу­ток і створить думку, що їхня продукція за якістю нижча, ніж продукція конкурентів. Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки групи, може перейматися інтересами компанії, все одно її можна розглядати як джерело конфлікту, тому що вона проти думки групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на ґрунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну про­дуктивність і дотриманням правил і процедур організації. Керівник може бути змушений вживати дисциплінарних заходів, що можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може завдати відповідного удару - змінити ставлення до керівника і, можливо, зни­зити продуктивність праці.

Міжгруповий конфлікт. Організації складаються з багатьох груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих органі­заціях між такими групами можуть виникати конфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник ставиться до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності. Ще одним прикладом міжгрупового кон­флікту може слугувати конфлікт, що не припиняється, між профспіл­кою та адміністрацією. На жаль, частим прикладом міжгрупового конфлікту є розбіжнос­ті між лінійним і штабним персоналом. Штабний персонал зазвичай більш молодий та освіченіший, ніж лінійний, і у спілкуванні викорис­товує технічний жаргон. Ці відмінності призводять до зіткнення між людьми та ускладненнями у спілкуванні. Лінійні керівники через це можуть відкидати рекомендацію штабних фахівців і виражати невдо­волення з приводу своєї залежності від них в усьому, що пов'язано з інформацією. В екстремальних ситуаціях лінійні керівники можуть навмисно вибирати такий спосіб виконання пропозиції фахівців, щоб весь намір закінчувався провалом. І все це для того, щоб поставити фахівців «на своє місце». Штабний персонал, у свою чергу, може обу­рюватися, що його представникам не дають можливості самим втілити в життя свої рішення, і намагатися зберегти інформаційну залежність від них лінійного персоналу. Це яскраві приклади дисфункціонального конфлікту.

Часто через розходження цілей починають конфліктувати одна з од­ною функціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, як правило, орієнтований на покупця, у той час як виробничий підрозділ більше піклується про співвідношення витрат і ефективності, а також про економію на масштабах. Економія на масштабах - це зниження ви­трат виробництва на одиницю продукції з одночасним збільшенням об­сягу виробництва, тому що на кожен виріб буде припадати менша частка умовно-постійних і накладних витрат. Однак за занадто великих розмірів підприємства такого роду «економія на масштабах» часто перестає діяти через те, що тримати великі товарні запаси, щоб швидко виконувати за­мовлення, як вважає відділ збуту - означає збільшувати витрати, а це суперечить інтересам виробничих підрозділів. Чи, наприклад, денна зміна медичного персоналу може звинуватити нічну зміну в тому, що та погано доглядає за хворими. У великих організаціях один підрозділ може спробувати збільшити свою прибутковість, продаючи готову продукцію зовнішнім споживачам замість того, щоб задовольнити потреби інших підрозділів компанії у своїй продукції за більш низькою ціною.

              Виділяють дуже багато причин конфліктів. У всіх конфліктів є кілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, які треба ділити, відмінності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді, рівні освіти.

Розподіл ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси та фінанси між різними групами, щоб найефективніше досягти цілей організації. Виділити велику частку ресурсів якомусь одному керівнику, підлеглому чи групі означає, що інші одержать менше від загальної кількості. Не має значення, чого стосується це рішення: за якою з чотирьох секретарів закріпити комп'ютер із програмою-редактором, якому факультету університету дати можливість збільшити кількість викладачів, який керівник діс­тане додаткові кошти для розширення свого виробництва чи який підрозділ одержить пріоритет в обробці даних - люди завжди хочуть одержувати не менше, а більше. Отже, необхідність поділяти ресурси майже завжди призводить до різних видів конфлікту.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежать у виконанні завдання від іншої людини чи групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністю ре­монтної служби досить швидко ремонтувати устаткування. Керівник ремонтної служби, у свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не взяла на роботу нових робітників, в яких мали потребу ремонт­ники. Аналогічно, якщо один із шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не буде працювати як слід, інші можуть відчути, що це відбивається на їхніх можливостях виконувати своє власне завдання. Це може привести до конфлікту між групою і тим інженером, який, на їхню думку, погано працює. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаємозалежних елементів, у разі неадекватної роботи одного підрозділу чи людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.

Деякі типи організаційних структур і відносин ніби сприяють конфлікту, що виникає із взаємозалежності завдань. Обговорюючи міжгруповой конфлікт, було наведено приклад конфлікту між ліній­ним і штабним персоналом. Причиною цього буде взаємозалежність виробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить від штабного, оскільки потребує допомоги фахівців. З іншого боку, штаб­ний персонал залежить від лінійного, тому що має потребу в його під­тримці в той момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі чи коли виступає в ролі консультанта.

Певні типи організаційних структур також збільшують можли­вість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту також велика у функціональних структурах, оскільки кожна функція приділяє увагу в основному своїй власній сфері спеціалізації. В організаціях, де основою організаційної схеми є відділи (за якими б ознаках вони не створювалися), керівники взаємозалежних підрозділів підпорядковуються одному загальному ке­рівництву більш високого рівня, тим самим зменшуючи можливість конфлікту, який виникає з суто структурних причин.

Відмінності в цілях. Можливість конфлікту збільшується в міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі та можуть приділяти їм більшу увагу, ніж цілям усієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога більше різноманітної продукції та її різновидів, тому що це підвищує їхню конкурентоспроможність і збільшує обсяги збуту. Однак цілі виробничого підрозділу, виражені в категоріях «ви­трата - ефективність» виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Аналогічно відділ постачання може захотіти за­купити великі обсяги сировини і матеріалів, щоб знизити середню собівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотіти скористатися грошима, взятими під товарно-матеріальні запа­си та інвестувати їх, щоб збільшити загальний дохід на інвестований капітал.

Відмінності в уявленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти визначеної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погля­ди, альтернативи та аспекти ситуації, що, на їхню думку, сприятливі для їх групи та особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в дослі­дженні, де керівників відділу збуту, кадрової служби і служби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожний вважав, що з проблемою може справитися тільки його функціональний підрозділ.

Відмінності в цінностях - дуже поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на виражен­ня своєї думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий має право виражати свою думку тільки тоді, коли його запитують, і безза­перечно робити те, що йому говорять. Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінує волю і незалежність. Якщо ж їх начальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїх підлеглих, від­мінності в цінностях, імовірно, спричинять конфлікт. Конфлікти часто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими на освіту (бізнес і техніка). Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, що прагне до ефек­тивності та рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість допомоги, яка надається хворим.