Концепции лидерства

Значение данного коэффициента быстрой ликвидности, по сравнению  со значением текущей ликвидности, снизился не значительно,  что говорит  о том, что товары на складе не залеживаются.

Коэффициент абсолютной ликвидности  на 01.01.2010г. составил 0,6 (оптимальное  значение должно находиться в пределах 0,3 – 0,6). Следовательно 60% краткосрочных  обязательств может быть погашена в  ближайшее время за счет денежных средств и приравненных к ним  финансовых вложений.

На 01.07.10г. на счетах в банках находится  достаточное количество денежных средств, просроченная дебиторская и кредиторская задолженности отсутствуют, не погашенных в срок кредитов и займов не имеется, задолженность перед бюджетом по налогам и сборам – текущая.

В целом ООО «Манарага» является платежеспособным и финансово устойчивым предприятием, так как результаты от реализации продукции покрывают издержки производства и образуют прибыль, хотя и снижают малую прибыль и недостаточную для нормального функционирования.

2.3.Организационная структура ООО «Манарага»

В основу структуры управления положен  принцип разделения труда. Данный принцип  является условием создания и функционирования предприятия, поскольку благодаря  разделению труда осуществляется процесс  выделения и сосуществования  различных видов трудовой деятельности организации. В данной организации  использование принципа разделения труда создает возможность для  специализации трудовой деятельности, рационального использования ресурсов, повышения качества и эффективности  работы.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

В данный момент штат сотрудников  фирмы составляет 45 человек. Организационная  структура ООО «Манарага» выглядит следующим образом:

Рисунок 6. Организационная  структура ООО «Манарага»³⁰

Во главе всей фирмы стоит  директор, который выполняет функцию общего руководства, организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, участков и других структурных подразделений.

Он решает самостоятельно все вопросы  деятельности, без особой на то доверенности действует от имени общества, представляет его интересы во всех отечественных  предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками общества. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами. Также директор совместно с главным бухгалтером осуществляют организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Генеральному директору подчинены: начальник отдела маркетинга,  директор по производству, директор по сбыту, главный  бухгалтер, а также директор склада, директор сервисного центра, начальник  экипировочного центра.

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета  хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным  использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и  основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а  также финансовых, расчетных и  кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находится  бухгалтер. Он выполняет работу по различным  участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Далее в подчинении директора стоит  инженер-технолог. Он определяет техническую  политику. Обеспечивает постоянное повышение  уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества товаров и услуг в процессе их разработки и производства.

Также он организует разработку и  внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических  процессов и режимов производства.

Заведующий складом – руководит  работниками по приему, хранению и  отпуску товарно-материальных ценностей  на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования  складских помещений, облегчения и  ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует  в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.

В функции отдела снабжения и  сбыта входит: планирование закупок, поиск новых поставщиков, обеспечение  коммерческой деятельности предприятия  по сбыту продукции, подготовка и  заключение договоров с покупателями, составление планов поставок продукции  в соответствии с заказами.

К задачам директора магазина относятся: выполнение плана продаж,  поддержание  высокого уровня обслуживания клиентов (внутренние и внешние (таинственный покупатель) проверки), обеспечение  высоких стандартов оформления магазина и стандартов мерчендайзинга. Директор магазина планирует работу персонала (на сезон, на месяц, на неделю), занимается подбором и адаптацией сотрудников  магазина. Его обучением и развитием (в т.ч. формирование кадрового резерва), мотивацией (материальная и нематериальная), формированием команды и поддержанием здорового климата в коллективе. В обязанности управляющего магазинов  входит: управление продажами, торговая аналитика, работа с отчетами, контроль и выявление точек сбоя в продажах, работа с клиентской базой, учет товара.

В функции отдела маркетинга и рекламы  включается: проведение маркетинговых  исследований, разработка стратегий  маркетинга, организация рекламы  выпускаемой продукции. Также специалистами  этого отдела осуществляется анализ рыночной ситуации, изучение тенденций  развития рынка и прогнозирование  продаж.

В задачи сервисного центра входит осуществление  полного комплекса услуг, связанных  с гарантийным и послегарантийным обслуживанием спортивного снаряжения.

Таким образом, анализируя уровни организационной  структуры и саму организационную структуру ООО «Манарага»  можно выделить ее положительные моменты – простота, отсутствие бюрократической цепочки, так как основные специалисты подчиняются генеральному директору.

Недостатком данной структуры является то, что в ней отдельно не выделен  плановый отдел, что затрудняет работу в направлении планирования производства.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным  элементов. Каждый элемент имеет  свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

2.4.Характеристика руководителя ООО «Манарага» и его деятельности

Для более точного анализа стиля  руководства рассмотрена организация  работы руководителя, для чего ниже приведен план его работы на одну из недель 2010г. (приложение 2).

Исходя из приведенного планирования вполне возможно определить деловые  контакты руководителя, форму ведения  совещаний, прием посетителей, контроль исполнения заданий, наличие делегирования  полномочий, технику управления, планирование затрат рабочего времени:

Директор ООО «Манарага» сам  напрямую общается с поставщиками материалов и продукции, участвует в заключении договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателями, готов идти им на встречу по созданию нестандартных  продуктов и новых проектов, не поставленных на поток в производстве. Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей. Также он интересуется новшествами в производстве подобной продукции другими Российскими  и Зарубежными производителями, старается перенять наиболее удачные  разработки и заинтересовать ими  сотрудников. Он часто бывает на производстве, знает его технологии и некоторые  нюансы. Осуществляет четкий контроль над исполнением поручений. Использует  в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям  посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, на деле же, без морального стимулирования не обойтись».

Директор ООО «Манарага» - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем лидером не только формальным, но и  неформальным, т.е. имеет авторитет  у подчиненных.

Наиболее яркие характерные  черты директора приведена ниже.

• Директора отличает собственная энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив
• Обладает интуицией, синтезом знаний, самокритичностью.
• Предприимчив, имеет свежий взгляд на уже знакомые факты.

2.5. Анализ стиля руководства на предприятии

Для выявления стиля руководства, применяемого в ООО «Манарага» был  проведен анализ типов лидерства, которые  используются руководителем компании. Выводы данного анализа представлены далее. Согласно поведенческому подходу применяется авторитарный стиль руководства. Данный вывод был сделан на основе того, что:

• Санкции на предприятии представляют собой инструктирование командного характера. Порицание в процессе обсуждения работы преобладает над поощрением. Контроль исходит только от руководителя. Поощрения имеют место только по итогам работы за определённый отрезок времени.
• Вся информация находится в руках лидера, но доступ к информации со стороны сотрудников неограничен.
• Распоряжения отдаются чаще в форме приказа, причем инициатива в работе также по большей части исходит со стороны руководителя.

Но, несмотря на тот факт, что на рабочих местах стоит строгая  дисциплина, сотрудники в отсутствии лидера работают с меньшей интенсивностью, что подтверждает исследования Курта Левина.

С другой стороны руководитель:

• Стремится превратить организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. Приобщает сотрудников к целям организации.
• Замечание сотруднику дает в соответствии с этическими нормами. Выбирает правильную форму общения.
• Критикует действия и поступки, а не личность человека.

Таким образом, в данной фирме, стиль  руководства является смешанным, с  явным перевесом к авторитарному.

Согласно концепции Блейка и  Мутона на данном предприятии реализуется  позиция 5.5. – командное руководство. Лидер в компании ориентирован на новые задачи, заинтересован в успехе начинаний. Решения принимаются директором, но обязательно обсуждаются с подчиненными. Но данная управленческая решетка подтверждает еще раз выводы, сделанные в предыдущем пункте.

Последующее изучение стиля руководства  генерального директора ООО «Манарага» показало, что он обладает низким НПС, что позволяет ему добиваться хороших результатов в управлении в двух самых крайних случаях. В первую очередь, это ситуации с  высокой структурированностью работы и хорошими отношениями с подчиненными. Другая крайность – плохие отношения  с подчиненными и низкая структурированность  работы.

Такой стиль руководства имеет  название ориентированного на задачу. Но использование данного стиля  управления не всегда приводит к желаемому  результату. В ситуациях, когда отношения  с подчиненными плохие, а структурированность  работы высокая, подходящим будет стиль  руководства, ориентированный на человеческие отношения.

В соответствии с моделью поведения, разработанной  Херсеем и Бланшардом руководитель ООО «Манарага» чаще всего дает распоряжения в форме приказа, причем инициатива в работе также, по большей части, исходит от него же. Здесь, очевидно, применяется указывающий стиль руководства, который эффективен в случаях, когда в организацию приходят стажеры или люди, не имеющие опыта работы в данной сфере.

Но основной персонал, находящийся  в непосредственном подчинении генерального директора имеет высокий уровень  квалификации и желает в работе полностью  реализовать свои возможности. Согласно теории, на данном предприятии целесообразно  было бы применение делегирующего стиля  управления.

Говоря о теории «путь-цель»  Хауса – Митчела, необходимо отметить, что генеральный директор ООО «Манарага» использует нематериальные стимулы, оказывающие влияние на трудовое поведение работников фирмы. К таким стимулам относятся награждение премиями, подарками, выражением публичной благодарности. Размер данных премий зависит от степени выполнения сотрудником его обязанностей. То есть на предприятии соблюдается принцип: «Чем больше заслуги, тем больше вознаграждение. Таким образом, персонал компании внутренне уверен, что полученное вознаграждение определяется их усилиями, а не контролируется извне. Для такого типа поведения подчиненных необходимо использовать участвующий тип лидерства. Тогда как на практике основа стиля руководства – достижение производственных и экономических целей (выполнение плана, повышение качества обслуживания). Исходя из этого, с подчиненными руководитель вступает в основном только в официальные, деловые отношения.

С точки зрения концепции Врума-Йейтона-Яго  применяется стиль руководства  под названием – консультативный  второй. В большинстве случаев генеральный директор исследуемого предприятия излагает проблему всей группе починенных.  В ходе совещания находит и оценивает альтернативы. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать вклад персонала.