Концепции лидерства

По Фидлеру, стиль руководства  определяется с помощью шкалы  «наименее предпочитаемого сотрудника». Шкала НПС представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-бальной шкалы. Вот некоторые используемые Ф.Фидлером в шкале НПС биполярные определения: открытый – сдержанный, придирчивый – покладистый, эффективный – непродуктивный, самоуверенный – нерешительный.

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПС очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПС и лидер с низким НПС. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения «лидер — последователи». Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

• ясность цели — степень, с  которой проблема или задание  четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

• множественность средств по достижению цели — степень возможности использования  различных способов и путей достижения цели;

• обоснованность решения — степень  «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой  или результатами.

• специфичность решения — степень  возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная  работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Комбинация этих параметров позволяет  идентифицировать восемь ситуаций руководства (рис. 2).

 

Рисунок 2. Ситуационная модель Фидлера¹⁴

 

Ситуация I наиболее благоприятна для  менеджера, так как имеют место  хорошие взаимоотношения руководитель—подчиненные, рабочая задача структурирована, а  лидер обладает широкими должностными полномочиями. Ситуация VIII наименее благоприятна для менеджера (плохие отношения руководитель — подчиненные, рабочая задача плохо структурирована, должностные полномочия ограничены). Остальные варианты описывают различные промежуточные ситуации.

Фред Фидлер проанализировал взаимосвязи  между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи коллективом. Менеджеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее выгодную эффективность  либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной ситуациях. Руководители, ориентированные на взаимоотношения, показывают наиболее высокие  результаты в промежуточных ситуациях.

Практическое использование ситуационной теории Фидлера предполагает, во-первых, определение менеджером соответственного стиля руководства (ориентация на взаимоотношения  или на задачу), во-вторых, идентификацию  ситуации (решить, благоприятны или  неблагоприятны для нее существующие взаимоотношения руководитель –  подчиненные, структура задачи и  должностные полномочия). Выбор адекватной ситуации стиля руководства, как  правило, приводит к повышению показателей  производительности.

Модель  дает основания для утверждения  того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно  обучить тому, как стать эффективным  лидером. Это намного труднее, чем  изменить ситуацию, в которой находится  лидер. Однако, по мнению Фидлера, через  обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может  быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

 

1.3.2.   Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Данная модель равно как и  другие концепции ситуационного  лидерства,  не предполагает  поиска  одного  единственно  верного   пути   для   достижения

эффективного лидерства. Вместо этого  она делает  упор  на  ситуационность  - лидерской эффективности. Одним из ключевых  факторов  ситуационности  модель называет зрелость последователей, которая определяется  степенью  наличия  у людей  способностей  и  желания  выполнять  поставленную   лидером   задачу. Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная  -это  знания, умения  и  навыки,  опыт,  способности  в  целом.   Высокий   уровень   этой составляющей  означает,  что  последователь  не  нуждается  в  директивах  и указаниях. Вторая составляющая - психологическая зрелость  -   соответствует желанию   выполнять   работу   или  мотивированности  работника.   Высокий уровень этой составляющей у последователей  не  требует  от  лидера  больших усилий  по  воодушевлению  первых  к  работе,  так  как  они  уже  внутренне замотивированы.

В  зависимости   от  степени  зрелости  последователей  лидер   должен

корректировать  свои  действия,  относящиеся  к  установлению  отношений   с подчиненными и по структурированию  самой  работы. 

 В рамках данной модели было выделено четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

    Стадии зрелости последователей:

З1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны,  либо  не уверены в себе

З2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений

ЗЗ. Люди  способны,  но  не  желают  работать.  Их  не  привлекает  то,  что

предлагает  руководитель

З4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

Стили руководства:

•   S1— указывающий (даю задания и проверяю исполнение);

•   S2 — убеждающий (объясняю и убеждаю);

•   S3 — участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);

•   S4 — делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации);

•   граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с     человеком¹⁵.

Рисунок 3. Лидерские стили  в теории Херсея и Бланшарда¹⁶

На рис.3  показаны четыре стиля руководителя. Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как «давать указания», поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и малоориентированный на человеческие отношения стиль S1.

Для сотрудников, обладающих средним  уровнем зрелости (З2), когда они

уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который  может быть охарактеризован термином «продавать».

Руководитель в равной степени  ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу – стильS2.

Третий вид лидерства – стиль S3- используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной  для этого зрелостью (З3). Здесь  самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых  в принятии решений, потому, что они знают, что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель

должен разбудить у подчинённых  чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать  в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.

Четвёртый вид лидерства (S4) применяется  при высоком уровне зрелости подчинённых (З4), когда они могут и хотят  нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые  сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность  за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.    

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует  гибкий, адаптивный стиль руководства.

Несмотря на простоту и гибкость в выборе необходимого стиля в  соответствии со степенью зрелости последователей, данная модель порождает ряд вопросов. Она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная.  Не ясно также, достаточно ли иметь  только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью  определить характер ситуации, или  же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

 

 

 

1.3.3. Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

Рассматриваемая модель ситуационного  лидерства получила свое развитие в 70-е гг.¹⁷. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис.4).

• Директивный стиль (аналогичный стилю, ориентированному на работу или задачу): планирование, организация, контроль, координация и/ или структурирование действий подчиненных.
• Поддерживающий стиль (аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения): поддержка и забота о нуждах, здоровье и благосостоянии подчиненных и создание благоприятной и дружественной атмосферы.
• Стиль, ориентированный на достижение: постановка перед подчиненными сложных задач и ожидание, что они будут работать с полной отдачей.
• Стиль, поощряющий участие: обсуждение с подчиненными идей, информации и участие их в принятии решений.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Рис. 4. Модель ситуационного лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла¹⁸

 

Вера в предопределенность происходящего  от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:

• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

• люди считают, что размер полученного  вознаграждения контролировался внешними силами¹⁹.

Первые предпочитают участвующий  стиль лидерства, а вторые более  удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

• содержание и структура работы;

• формальная система власти в  организации;

• групповая динамика и нормы.

Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Практическое применение модели менеджерами  ориентирует их на использование  различных стилей в зависимости  от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем  того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.