Концепции лидерства

 

1.3.4.Ситуационная модель принятия решений Врума-Йейтона-Яго

Одной из наиболее современных в  объяснении ситуационного лидерства  является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая  позже была существенно дополнена  с участием Артура Яго²⁰. Аналогично модели «путь — цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Исследователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя (по принципу «низкий (Н)—высокий (В), рис.5).

Последний разработанный вариант  модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева сверху вниз. Делая это, он сталкивается с проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения.

 

Рисунок 5. Дерево вопросов, для определения стиля  поведения²¹

 

Для принятия решений в модели в  зависимости от ситуации и степени  привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (AI), автократический II (АН), консультативный I (KI), консультативный II (КИ), групповой, или совместный II (ГН). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее:

AI. Руководитель принимает решение  сам, используя имеющуюся у  него на данное время информацию.

АII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

KI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

КII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

ГII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. В раннем варианте модели существовал стиль П. Однако позже он был исключен, так как мало отличался от стиля ГII²².

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом  она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно  ситуации, не вызывает сомнений. Все  вышеописанные модели ситуационного  стиля руководства, обращая главное  внимание на воздействие внешних  факторов, дополняют друг друга в  понимании феномена лидерства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Применение концепций  лидерства на практике

2.1. Общая характеристика ООО «Манарага»

В качестве объекта исследования выбрана  фирма ООО «Манарага», она   является обществом с ограниченной ответственностью. Компания «Манарага» основана в 1992 году, основными видами ее деятельности является:

• производство и продажа туристического,  спортивного инвентаря и снаряжения²³.

За 15 лет успешной работы открылись 5 фирменных мультибрендовых магазина в Екатеринбурге, Тюмени и Нижнем Тагиле. Производство специального туристического и альпинистского снаряжения вышло  на Всероссийский уровень, став крупнейшим на Урале. Продукция, выпускаемая под  маркой «Манарага» известна как профессиональным спортсменам, так и геологам, экологам, охотникам, а так же широкому кругу  людей, любящих активный отдых и  спорт.

Возможности компании позволяют осуществить  полную экипировку экспедиций, туристических  групп, спортивных клубов и секций, спасательных отрядов, подразделений  МЧС. Сеть фирменных магазинов «Манарага» предлагает широкий ассортимент  товаров для туризма, альпинизма, спорта и активного отдыха от ведущих  мировых и отечественных производителей²⁴.

Учредителем ООО «Манарага»  является одно юридическое лицо, остальные  учредители – физические лица. Доли государственной собственности  в уставном капитале нет.

Учредительным документом  ООО  «Манарага» является его устав²⁵.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация  должна знать свои сильные и слабые стороны, уметь прогнозировать то, какие  трудности могут возникнуть на ее пути в будущем и то, какие новые возможности могут открываться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выявление того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Таблица 3²⁶

SWOT-анализ ООО «Манарага»

Сильные стороны	Слабые стороны
Большой ассортимент продуктов Разработка новых акций и скидок Хорошая репутация у покупателей Высокая квалификация персонала	Слабое влияние на поставщиков и потребителей Отсутствие четкого стратегического направления Слабое использование информационных технологий Ухудшающаяся конкурентная позиция
Возможности	Угрозы
Расширение ассортимента Увеличение объемов продаж Выход на новые сегменты рынка Добавление сопутствующих продуктов	Возможность появления новых конкурентов Замедление роста рынка Изменение потребностей и вкуса покупателей Неблагоприятная политика правительства

Проведенный анализ  обеспечивает базу для определения миссии и  целей предприятия.

Цель предприятия:

• Максимизация прибыли при минимизации издержек.
• Увеличение объемов производства.
• Удержание положения лидера.
• Внедрение новых технологий.
• Разработка нового дизайна.

Задачи предприятия:

• Создание эффективной организационной структуры и структуры управления структурным подразделением с четким разграничением функций, полномочий, ответственности подразделений и персонала;
• Подбор кадров, способных  к непрерывному обучению, постоянное повышение квалификации, совершенствование профессионального мастерства, культуры общения;
• Повышение качества изготавливаемой продукции;
• Вовлечение всех сотрудников  фирмы в коллективный труд единомышленников.

Поведение руководства направлено, прежде всего, на поддержание предприятия  конкурентоспособным.

Итак, миссия  ООО «Манарага» состоит  в обеспечении населения качественным спортивным и туристическим снаряжением.

 

 

 

 

 

2.2. Анализ финансово-хозяйственной  деятельности организации

Для анализа финансово-хозяйственной  деятельности ООО «Манарага» были использованы данные, приведенные в таблице 4.

Таблица 4²⁷

Показатели финансово-хозяйственной  деятельности ООО «Манарага»

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год
Текущие активы, в том числе:	118270,14	105594,99	120427,62
Запасы	56563,98	49691,76	60213,81
Дебиторская задолженность	23625,95481	26665,77838	32357,86138
Денежные средства	3627,599194	3770,424623	3770,424623
Активы	94715,4	49585,09375	59280,02632
Собственный капитал	23136,58626	8530,768817	8530,768817
Чистая прибыль	3030,8928	3173,446	3378,9615
Текущие обязательства	51421,8	62114,7	60213,81
Пассивы	94715,4	49585,09375	59280,02632
продажи	12123,5712	18667,32941	25992,01154

На основании данных, приведенных  в таблице, проведем анализ изменения  объемов производства за период 2007-2009 годов.

Таблица 5²⁸

Анализ темпов роста  чистой прибыли в ООО «Манарага»

Показатель	2007 год	2008 год	2009 год
Абсолютный прирост	-	142,5532	205,5155002
Темп роста	-	104,70	106,48
Темп прироста	-	4,7	6,48

Рассчитаем среднегодовой темп роста:

= *100%=105,59%

Т_пр=105,59%-100%=5,59%

Таким образом, анализируемое предприятие  имеет положительные темпы прироста: за последние 3 года  рост объемов чистой прибыли составил 5,59%.

Для более полной характеристики финансового  состояния компании проанализируем показатели рентабельности и ликвидности по формулам выведенным в приложении 1.

Таблица 6²⁹

Анализ финансового состояния  ООО «Манарага»

Показатель	2007 год	2008 год	2009 год
Рентабельность активов (%)	3,2	6,4	5,7

 

Продолжение таблицы 6

Рентабельность собственного капитала(%)	13,1	37,2	31,3
Рентабельность продаж (%)	25	17,2	12,8
Текущая ликвидность (раз)	2,3	1,7	2
Быстрая ликвидность (раз)	1,2	0,9	1,1
Абсолютная ликвидность (раз)	0,53	0,49	0,6

 

Итак, рентабельность собственного капитала увеличилась, так как происходит увеличение чистой прибыли без изменения  в росте собственного капитала. Что  касается рентабельности продаж, то на рубль выручки в 2007 году приходилось 25 копеек, в 2008 году показатель снизился и составил 17,2 копеек, в 2009 году снова  упал и составил 12,8 копеек.

Из таблицы видно, что все  показатели рентабельности в 2009 году уменьшились  примерно в 1,5 раза, то есть экономическая  эффективность предприятия уменьшилась  в 1,5 раза. В 2008 году рентабельность активов  и собственного капитала, увеличившись примерно в 2 раза, по сравнению с 2007 г. А показатели рентабельности объема продаж уменьшились в 1,34 раза, то есть можно сделать вывод о том, что баланс предприятия не способен превращать свои активы в деньги.

Анализируя показатели ликвидности, отметим, что за последние три  года платежеспособность предприятия  менялась как в сторону снижения, так и возрастания. На данном этапе  деятельности ООО «Манарага» имеет  достаточно оборотных активов для того, чтобы вовремя оплатить краткосрочную задолженность.