Карьерная стратегия персонала

     2) методы изучения, оценки и обобщения  полученной информации с целью  выработки и принятия управленческого решения (системный анализ, линейное программирование, экономико-статистические методы, экономико-математическое моделирование, экспертиза, вероятностные методы и др.);

     3) методы стратегического анализа  и прогноза. В нынешних российских  условиях применимы такие методы (с учетом адаптации их к  рынку труда): матричное моделирование  (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ, многофакторная портфолиоматрица «Дженерал Электрик», экспортно-ориентированный стратегический маркетинговый анализ — ЭСМА), мозговая атака, синектический метод, метод контрольных вопросов, метод коллективного блокнота, морфологический анализ, метод «Delphi» и др.

     Методы  математической статистики являются основным средством изучения массовых, повторяющихся явлений и используются в прогнозировании поведения наемных работников в аспекте развития и использования человеческого капитала. Когда связь между анализируемыми характеристиками не детерминированная, а стохастическая, статистические и вероятностные методы оказываются практически единственным инструментом их исследования. В управлении карьерой работников наибольшее распространение из математико-статистических методов получили методы множественного и парного корреляционного анализа.

     Математическое  программирование используется для решения задач оптимизации распределения наемных работников. Методы математического программирования позволяют оценивать рыночную ситуацию на перспективу, определять лимитирующие факторы и виды инвестиций в человеческий капитал, оценивать дефицит и вакансии рабочей силы, определять пути преодоления этого дефицита и т.д.

     Матричное моделирование с помощью матрицы БКГ даст возможность оценить стратегический потенциал сегмента внутреннего рынка труда с точки зрения целесообразности накопления человеческого капитала в этом сегменте. Матрица БКГ позволяет руководству организации классифицировать социально-профессиональные группы работников по их доле в совокупном работнике и по темпам роста рынка рабочих мест на четыре группы: «звезды», «коровы», «вопросы», «собаки». С помощью этой матрицы организация может выявить направления предпочтительного инвестирования карьерного развития персонала, создания и расширения предложения рабочих мест с целью повышения уровня конкурентоспособности персонала, а может быть, и определить целесообразность прекращения карьерного развития по определенным профессиям, ликвидации тех или иных рабочих мест.

     Метод моделирования с помощью матрицы  БКГ прост в использовании, опирается  на доступные данные, результаты его  достаточно ясны. Однако он дает сравнительно небогатое описание социально-экономической ситуации на внутреннем рынке труда.

     Использование многофакторной портфолио-матрицы «Дженерал Электрик» предполагает оценку факторов, определяющих «привлекательность сегмента внутреннего рынка труда» (спрос на рабочую силу, конкуренция, необходимость инвестиций в человеческий капитал, изменения НТП, социальные и другие факторы), и сильных сторон субъекта управления карьерой (рыночная доля, конкурентоспособность персонала, эффективность вложений в человеческий капитал, маркетинговые возможности и т.п.). Использование этого метода позволяет получить факторную и интегральную оценки стратегического потенциала карьерного развития в организации.

     Метод ЭСМА основан на графическом анализе и позволяет оценивать состояние и перспективы карьерного развития с точки зрения эффективности труда либо конкурентоспособности работника, а также формировать стремление к решению текущих задач с учетом перспектив в долгосрочном прогнозе, осознавать значение накопления человеческого капитала для расширения (сохранения) позиций организации на стратегически важных рынках.

     Методы  непосредственного  управления карьерой опираются на познание законов общественного развития, интересов субъектов внутреннего рынка труда, на правовые нормы, регламентирующие основные принципы поведения этих субъектов в сфере использования возрастающего человеческого капитала. Среди этих методов различают методы прямого и гибкого воздействия.

     Методы  прямого воздействия позволяют осуществлять основные функции управления карьерой — обеспечивать единую направленность в развитии организационной системы управления и постоянную пропорциональность деятельности субъектов управления. Отличительными признаками этих методов являются: а) доведение управленческих решений до непосредственных исполнителей в предельно четкой форме, с указанием сроков и условий выполнения данного конкретного решения; б) качественная характеристика конечных результатов выполнения управленческого решения; в) установление нормативов предельных затрат капитала на получение полезного конечного результата.

     К методам прямого воздействия  относятся, в частности, установление границ трудоспособного возраста; установление продолжительности времени обучения; институциональные ограничения мобильности наемных работников, обусловленные требованиями к инвестициям в человеческий капитал; гарантии равных возможностей при выборе места работы и обучения, а также при продвижении в должности; формирование структуры органов управления, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, выработка стандартных управленческих процедур и т.д.

     Методы  гибкого воздействия позволяют влиять на интересы работодателей и наемных работников опосредованно – через цену на рабочую силу, прибыль, налоги и другие материальные и моральные стимулы. Роль этих методов определяется тем, что они направлены на обеспечение единства интересов наемных работников, работодателей, государства. Они, как правило, тесно взаимодействуют с директивными формами управления, дополняя и усиливая их. В последние годы роль методов гибкого воздействия возрастает.

     Эти методы, в свою очередь, подразделяются на две группы: экономические и  социально-психологические методы.

     Экономические методы управления карьерой предусматривают целенаправленное воздействие субъекта управления карьерой на социально-экономические отношения между наемными работниками и работодателями через экономические факторы внешней среды (налоговую систему, кредитно-финансовый механизм страны, региона) и экономические факторы внутренней среды (зарплату, премии, вознаграждения и т.п.). Экономические   методы    предусматривают   использование:

     а) экономических нормативов функционирования рынка труда (нормативы уровня занятости и безработицы, производительности труда, капиталоотдачи инвестиций в 
человеческий капитал, конкурентоспособности работника и уровня цены рабочей силы, уровня жизни и др.); б) материального поощрения и наказания; в) ответственности за качество и эффективность управления.

     Социально-психологические  методы управления карьерой – это  система способов целенаправленного  воздействия на объект управления, построенная на согласовании интересов  субъектов внутреннего рынка  труда для обеспечения их конструктивного взаимодействия. Данные методы отражают общественную необходимость социального мира как одного из условий накопления и использования человеческого капитала. В качестве социальных методов в управлении карьерой используются переговоры, социальное нормирование и социальное стимулирование, соблюдение социальной справедливости и защита интересов всех субъектов внутреннего рынка труда и др.

     В группу социально-психологических  методов управления карьерой входят также средства целенаправленного воздействия на организационную культуру, ориентированные на поиск новых путей, эффективного и результативного обслуживания работодателей. Формирование организационной культуры корреспондирует с трансформацией экономического мышления субъектов рынка труда и осознанием того, что в современных условиях структура занятости должна соответствовать состоянию потребности рынка в различных товарах и услугах.

     Итак, система методов управления карьерой представляет собой своего рода арсенал современных приемов и методов различных научных дисциплин, которые используются для решения широкого диапазона управленческих задач, связанных с развитием карьеры. 

     1.3 Система функций управления карьерой 

     Функции управления карьерой, представляющие собой относительно обособленные направления управленческой деятельности и позволяющие осуществить управляющее воздействие, можно подразделить на две группы: функции основные и функции обеспечивающие. Основные функции управления карьерой направлены на решение конкретных задач, заключающихся в наиболее эффективном формировании и использовании человеческого капитала. Обеспечивающие функции направлены на создание условий для эффективного функционирования системы управления карьерой.

     В свою очередь, среди основных функций  могут быть выделены функции общие (характерные для любого вида управленческой деятельности) и специальные (отражающие особенности конкретного вида управления).

     К общим функциям управления карьерой относятся следующие:

     1) анализ. Суть этой функции состоит в творческом изучении, систематизации, обобщении и оценке разнообразной информации о структуре, общих и специфических качествах управленческого объекта (карьеры) с целью уменьшения неопределенности развития этого объекта, выявления движущих сил и реальных возможностей, противоречий, а также факторов, мешающих повышению ценности человеческого капитала, конкурентоспособности персонала в организации;

     2) планирование. Это вид практической деятельности субъекта по разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий, 
которые направлены на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества посредством формирования конкурентоспособности персонала и 
создания условий для его эффективного труда;

     3) организация. Это процесс построения и совершенствования организационной структуры управления карьерой, а также подготовки условий для реализации организационной структуры, а именно, создания и поддержания системы целей, задач и полномочий, которые обусловлены разделением труда и необходимостью кооперации усилий;

     4) контроль. Это процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и планов развития персонала, выполнения корректирующих действий, 
обеспечивающих достижение организационных целей;

     5) регулирование. Это центральная функция управления карьерой, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность в рамках, заданных программой, планом, регламентом. Сущность функции регулирования состоит в поддержании параметров системы карьерного развития, их доведении до требований внешней среды, достижении согласованности в работе всех звеньев данной системы. Специальными функциями управления карьерой (рисунок 2) являются формирование и развитие человеческого капитала, его распределение и использование. К обеспечивающим функциям системы управления карьерой относятся следующие: 

     Рисунок  3 Управление карьерой в организации

     1) кадровое обеспечение. Это совокупность действий, направленных на формирование, распределение, перераспределение, использование специалистов для реализации управленческих функций карьерного развития, а также методического, консультационного и организационного содействия распространению маркетинговой 
концепции карьерного развития на рынке труда;

     2) делопроизводственное обеспечение. Это организация работы с документами, циркулирующими в системе управления карьерой при ее функционировании;

     3) информационное и техническое обеспечение. Это совокупность мер по организационному оформлению массива информации, информационных потоков, разработки технологического процесса переработки информации;

     Итак, управление карьерой как элемент  системы рыночных отношений в  организации создает условия  для приспособления структуры совокупного  работника к структуре производства и структуре рыночного спроса в товарах и услугах, координирует деятельность субъектов управления по повышению конкурентоспособности персонала.

2 Организация управления карьерой на предприятии

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

Полное  и сокращенное название предприятия: унитарное предприятие РУП «140 ремонтный завод»)

Ведомственная принадлежность: Министерство обороны  Республики Беларусь

Адрес: 222120, Республика Беларусь, Минская область, г. Жодино, ул. 50 лет Октября, д.8-53

     РУП «140 ремонтный завод» - хозрасчетное предприятие Министерства обороны  Республики Беларусь.