Карьерная стратегия персонала

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение……………………………………………………………………..………………...3

1. Карьерная стратегия персонала как важный фактор стратегии предприятия………….4

1.1. Классификация карьерной стратегии…………………………………………………...10

1.2. Принципы и методы формирования и управления карьерной стратегии…………….16

1.3. Система функций управления карьерой………………………………………………..21

2.Организация управления карьерой на предприятии……………………………………...24

2.1.Краткая  характеристика объекта исследования…………………………………..….....24

2.2.Формирование  кадрового потенциала на предприятии…………………………..……27

Заключение……………………………………………………………………………............36

Список  использованных источников……………………………………..............................38

 

Введение 

     В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь ввиду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.

      В связи с чем, на предприятиях, стоящих  перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают не только производственные, но и кадровые параметры. Среди кадровых параметров, наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации и др.

      В связи с этим, главной функцией управления является обеспечение достижения вышеназванных параметров, что возможно лишь в результате тесного сотрудничества руководства компаний и их персонала. Особую роль играет и система стимулирования персонала, которая должна быть ориентирована, прежде всего, на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги. Программы перемен требующие сокращения численности персонала должны решать и проблемы занятости высвобожденных из хозяйственного оборота кадров, причем, не нанося им морального ущерба, и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Поскольку, цель управления изменениями «не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия». Каждая организация воспринимает происходящие внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. Несмотря на то, что эти представления, в большинстве случаев, трудно поддаются объяснению, их необходимо учитывать, т.к., порой они оказывают решающее влияние действия, людей предпринимаемые в различных ситуациях.

      Содержание  деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано и  зависит от стадии жизненного цикла организации. Поэтому производственные процессы, идущие в организации, требуют необходимого кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для обеспечения эффективной работы организации, т.к. именно человек является носителем активного начала процесса труда.

      Поэтому, основу концепции управления персоналом на предприятиях в условиях рыночной экономики составляют возрастающая роль личности работника, знание его  мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Решению этих задач должно быть посвящено деятельности сотрудников. Система управления персоналом предприятий является основным структурным подразделением организации имеющее непосредственное отношение к ее персоналу. Важную роль играет кадровая и социальная политика руководства компаний, реализуемая в рамках действующей на предприятии системы управления персоналом.

      Все вышесказанное определило актуальность данной темы проекта. Объектом исследования данной работы является система управления персоналом предприятия РУП «140 ремонтный завод»

      Целью данной работы является изучение формирования карьерной стратегии персонала на действующем предприятии в условиях современного развития рынка.

      Исходя  из выдвинутой цели, поставлены следующие  задачи:

      1. Определить специфику понятия «карьера», выявить основополагающие функции, цели и задачи.

      2. выявить факторы, принципы и методы формирования карьерной стратегии персонала на предприятии.

      3. Проанализировать функции предприятия и его первых руководителей, связанных с формирование системы управления карьерой.

      4. Определить конкретные методы планирования и прогнозирования карьеры персонала, применяемые на практике. 

      5. Уточнить необходимые составляющие стратегического плана карьерного развития персонала.

      6. выявить взаимосвязь между стратегическим планом карьерного роста сотрудника и стратегическими целями развития самого предприятия.

      Теоретическая ценность данной работы заключается  в  осмыслении таких новых для российского бизнеса понятий как «карьерная стратегия» и «управление карьерой».

      Практическая  же ценность – в том, что в работе приведены конкретные методы организации процесса управления карьерой персонала, которые применимы для действующих на рынке предприятий.

 

1 Карьерная стратегия  персонала как  важный фактор  стратегии предприятия

1.1 Классификация карьерной  стратегии

     Принципами  формирования карьерной стратегии  развития персонала являются

     — согласованность (стратегия определяет направление движения);

     — одобрение (есть желание и возможность ее реализовать);

     — реалистичность (например, если ухудшается конъюнктура, уровень задачи можно снизить по отношению к уже достигнутым результатам, но при этом он не должен быть ниже достижений конкурентов);

     — гибкость (приспособиться к новым условиям может только гибкая организация с творческим началом);

     — измеримость (для обеспечения возможности контроля результаты должны быть измеримыми).

     В управлении карьерой следует выделять три уровня карьерной стратегии развития персонала: корпоративный, функциональный и линейный.

     Первый, корпоративный, уровень — это уровень высшего руководства в организации. На данном уровне стратегия отражает всеобщее, характерное для частных социально-экономических интересов всех субъектов управления в организации. Ее характеристиками являются:

     1) подчиненность управления карьерой  требованиям развития организации  в частности и региона в  целом;

     2) приоритетность мер, обеспечивающих  социально-политическую стабильность  в организации и в обществе;

     3) создание экономических условий  для обеспечения каждому здоровому  работнику достойного уровня  собственного благосостояния с учетом его человеческого капитала;

     4) устранение (минимизация) возникающего  по различным объективным причинам  неравенства в получении и сохранении работы, уровне жизни и т.д. На корпоративном уровне разрабатывается и реализуется стратегия, основной целью которой является повышение конкурентоспособности персонала в организации.

     Второй, функциональный, уровень – это уровень руководителей функциональных сфер в организации (финансы, НИОКР, маркетинг, управление персоналом и т.д.). На данном уровне и разрабатывается стратегия, которая базируется на корпоративном стратегическом плане и основной целью которой является повышение конкурентоспособности собственного персонала, т.е. персонала той или иной функциональной сферы в организации.

     Третий, линейный, уровень — это уровень руководителей подразделений в организации или се географически удаленных частей (представительств, филиалов и т.п.).

     Стратегия развития персонала – это особый набор приоритетных направлений  инвестирования в человеческий капитал. В ней могут использоваться следующие  показатели:

• Численность штата
• Компетенции, которые необходимо развивать
• Уровень производительности труда
• Виды деятельности, которые требуется передать на аутсорсинг либо, наоборот, выполнять внутри компании
• Состав и уровень компенсаций

     Стратегия развития персонала – это задача первых лиц компании. Обратите внимание, что в нее не входят такие процессы, как определение оптимальной численности персонала и уровня заработной платы (задача финансового отдела), а также составление правил и принципов работы персонала и контроль над их выполнением (задача HR-отдела). Компании без четкой стратегии рискуют проводить программы, которые не соответствуют общим бизнес-целям. К примеру, одна крупная западная компания в сфере производства и продажи товаров массового потребления запустила передовую систему управления персоналом, которая не была связана с бизнес-стратегией или хотя бы с текущими показателями деятельности. Ознакомление с этой системой заняло у сотрудников достаточно много сил и времени, но никакой отдачи от ее внедрения компания не получила. В итоге, вместо того чтобы опередить конкурентов, организация довольно сильно отстала от них. И напротив, стратегия развития персонала может объединить компанию, обеспечить возврат от вложений в персонал и повысить результативность бизнеса. Например, она помогла одной из крупнейших западных страховых компаний унифицировать работу разных подразделений. В ходе внедрения стратегии развития персонала подразделения выявили общие приоритеты и поняли необходимость обучения персонала по единой схеме.

     Необходимость в создании или усовершенствовании стратегии развития персонала обычно возникает в случаях, описанных ниже.

     А. Значительные изменения в бизнес-стратегии. Если планируются существенные изменения в процессе производства, клиентской политике или продажах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам. В этом случае тщательно продуманная кадровая стратегия даст возможность привлечь новые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

     В. Крупное слияние или поглощение. Сделки по слияниям и поглощениям требуют комплексных решений, касающихся большого количества сотрудников. Они также невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.

     С. Наличие значительных проблем в области управления персоналом. Иногда в бизнесе не происходит важных изменений, но такие проблемы, как высокий уровень текучести кадров, неотработанная процедура привлечения сотрудников с необходимыми навыками или очень низкая продуктивность труда, подвергают риску успех в бизнесе.

     D. Необходимость занять лидирующую позицию на рынке. Когда стратегия направлена на то, чтобы занять лидирующую позицию на рынке или привлечь лучших сотрудников, без стратегии развития персонала просто не обойтись.

     Стратегия развития персонала не является необходимой  в следующих случаях.

     А. Стремление скопировать удачные бизнес-модели. Стратегия развития персонала по определению не является подражанием удачному опыту других компаний. Она должна быть связана с бизнес-требованиями и целями каждой конкретной организации.

     В. Конфликт приоритетов. Иногда компании сталкиваются с противоречащими друг другу приоритетами. Если топ-менеджеры не способны придерживаться всех их одновременно, стратегия развития персонала не будет эффективной. Одна крупная корпорация попыталась внедрить стратегию развития персонала во время значительной реорганизации. Топ-менеджмент не сумел сконцентрироваться одновременно на двух задачах. В таких условиях создавать стратегию развития персонала было бессмысленно – никто не знал, какая цель в итоге окажется главной.

     С. Проблемы в HR-отделе. Стратегию развития персонала нельзя рассматривать как решение проблем неправильно функционирующего HR-отдела. Если его штат слишком велик, сотрудники медленно работают или не понимают сути происходящего в компании, то обычно достаточно тактических мер.