Кадровый потенциал организации

Содержание

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………… 3

1. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ ……………………... 5

1. Понятие кадрового потенциала организации и персонал организации, как его основа ……………………………………………………………. 5

2. Методы анализа кадрового потенциала организации ………………… 6
3. Количественные и качественные характеристики кадрового потенциала организации ………………………………………………... 8

2. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ …………………………………………………….. 15

1. Привлечение кандидатов ……………………………………………… 15

2. Отбор кандидатов ……………………………………………………… 15
3. Принятие решения о приеме на работу ………………………………. 23

3. КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ …………………………………………………….. 24

1. Обоснование необходимости концептуального подхода к развитию кадрового персонала …………………………………………………… 24

2. Цели и задачи концепции ……………………………………………… 26
3. Пути улучшения качественного состава управленческих кадров ….. 27

4. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: Анализ кадрового потенциала и организационной структуры управления ПРУП «Транзистор» …………………………………..……………………………………... 34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………... 43

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ………………………………………… 45

ВВЕДЕНИЕ

Тема  курсовой  работы  звучит  как  процесс  формирования и развития  кадрового потенциала организации. Это достаточно сложный  процесс включает в  себя  ряд  подпроцессов,  успешное  последовательное  выполнение  которых  приводит   к формированию устойчивого,  надежного  трудового  коллектива.  Иностранные  и российские  специалисты  в  области   управления   человеческими   ресурсами называют этот процесс  по-разному:   Human Research Management –  на западе  и кадровая политика (управление трудовыми ресурсами) в России.

Кадровая политика – это  одно из основных направлений деятельности любой направлений деятельности любой  организации,  фирмы,  которая  ставит  своей целью успешное существование.  Ибо, как мы знаем, кадры решают все! Рассмотрение  всего процесса формирования кадрового  потенциала  может стать  отдельной  темой  дипломной  работы. В рамках  курсовой  работы, как мне кажется,  было  бы  рациональнее рассмотреть более   детально   ряд    этапов   этого   сложного   процесса, естественно, начиная сначала, т.е. с процесса найма, отбора персонала.

Поиск и  отбор  персонала  является  продолжением  кадровой  политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов  системы  управления персоналом, тесно увязанным практически  со  всеми  основными  направлениями работы в этой сфере.

Кадровое  планирование,  отражая  политику  и   стратегию   организации, определяет  качественную  и  количественную  потребность   в   персонале. Кадровое    планирование    задает    четкие    ориентиры,     касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и  численности  требующихся организации работников.

Анализ  работы,  нормирование  труда  и  оценка   исполнения   позволяют выработать  требования  и  критерии,  в  соответствии  с  которыми  будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого  периода  их работы в организации позволяет определить эффективность  самого  процесса отбора.

Система   стимулирования   дает   возможность    выработать    политику стимулирования  труда  и  набор  стимулов,  направленных  на  привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

Система мер по адаптации  новых работников к  работе  в  организации  и  к трудовому  коллективу  является  прямым  продолжением  процесса  поиска  и отбора  кадров.  Важно  не  только  отобрать  лучших  работников,  но   и обеспечить их мягкое вхождение, а организацию и быстрый выход  на требуемый уровень рабочих  показателей.

Обучение - это продолжение  процесса отбора и адаптации новых  работников. Оно направленно как  на освоение новичками необходимых  для успешной работы знаний  и  навыков,  так  и  на  передачу  им  установок  и  приоритетов, составляющих ядро организационной  культуры.

Цель данной курсовой работы  -  рассмотреть  методы,  модели  подбора, найма, отбора персонала. Предметом будет сам процесс процесса найма, отбора, подбора персонала. Объектом является персонал  организации,  которая  нуждается  в  новых сотрудниках.

Актуальностью   данной   работы   может,   является   малая   степень использования в современных российских условиях  современных  методов  найма персонала. Работа  любой  организации  неизбежно  связана  с  необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не  только  обеспечивает  режим нормального  функционирования  организации,  но  и   закладывает   фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа  по  отбору персонала, в значительной степени зависит  качество  человеческих  ресурсов, их вклад в достижение целей организации и  качество  производимой  продукции или предоставляемых услуг.

1. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Понятие кадрового потенциала организации и персонал организации, как его основа

Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые  привлекаются к реализации некоторых  проектов, эксперты или консультанты, которые могут быть привлечены для  проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий  и т.д. Персонал предприятия независимо от его организационно-правовой формы  составляют все работники, участвующие  своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Понятие  «кадровый потенциал» не идентично  понятию «персонал» или «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Сейчас организации представляет собой  сложную социально техническую  систему: с одной стороны это  совокупность предметов и средств  труда, а с другой — совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью  этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив. Современный трудовой коллектив  – сложная социальная система, где  отдельные личности и группы людей  взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы  на благоприятный психологический  климат и заботу администрации и  трудятся производительно даже при  неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы  не всегда ведет к росту производительности труда.

Потенциал (или сила) означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал  предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может  рассматриваться и в более  узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут  быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать  упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и  развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать  необходимость выделения понятия "долгосрочный кадровый потенциал". Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут  решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового  потенциала: текущий и целевой  накопительный. Текущий кадровый потенциал  представляет собой персонал, который  изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный  кадровый потенциал предназначен для  решения задач стратегического  развития, расширения производства, повышения  его конкурентоспособности. Это  резерв, который требует своей  системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих  задач.

2. Методы анализа кадрового потенциала организации

Проблема получения достоверной  стоимостной оценки потенциального работника на рынке труда, претендующего  на определенную должность, является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что российская экономика начинает развиваться ускоряющимися темпами. Результатом такого положения является увеличение спроса на рынке квалифицированного труда. При этом по ряду специальностей продолжает наблюдаться острый дефицит. Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг, и соответственно, доходов. Располагая индивидуальными стоимостными оценками отдельных работников, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала отдельных подразделений (департаментов) и коммерческого предприятия в целом. Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п. Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры - на операции, операции — на элементы. После расчленения следуют изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно  связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить  влияние на функционирование персонала  каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются  и отбираются наиболее существенные из них. Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние  подсистемы в будущем с нормативным  состоянием или с ее состоянием в  прошлом периоде. В результате исключается  несопоставимость и расширяются  возможности для сравнений. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»). Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента. Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление. Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления. Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием  трудовой деятельности, планированием  деловой карьеры сотрудников, работой  с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой  и повышением квалификации.

3. Количественные и качественные характеристики кадрового потенциала организации

По признаку участия в  производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

- руководители, осуществляющие  функции общего управления. Их  условно подразделяют на три  уровня: высший (организации в целом  — директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных  структурных подразделений —  отделов, управлений, цехов, а  также главные специалисты), низовой  (работающие с исполнителями — руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу;