2. Кадровая работа
традиционно находилась на периферии
внимания руководителей корпораций.
Маргинальная роль специалистов
по управлению персоналом определялась
тем, что они выполняли функции
советников при руководстве и
не несли непосредственной ответственности
за разработку и реализацию
стратегии организации. А финансовые
и производственные соображения,
как правило, всегда брали верх
над предложениями кадровых работников,
идущими вразрез с общей стратегией
корпорации.
3. У специалистов
по управлению персоналом с
самого начала возник ореол
защитников интересов рядовых
работников, что, по мнению их
коллег-менеджеров, препятствовало
достижению целей, стоящих перед
организацией.
4. Управление персоналом
трактовалось как деятельность,
для которой не требуется специальной
подготовки; в отличие от других
управленческих специальностей
в ней можно было довольствоваться
соображениями здравого смысла,
да и существовало расхожее
мнение, что любой опытный руководитель
вполне мог справиться с функциями
менеджера по персоналу.
5. Отсутствие специализированной
профессиональной подготовки и
соответствующей профессиональной
квалификации снижало авторитет
кадровых работников в глазах
начальства и линейных руководителей.
В практике кадрового
менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать
третья, “архитектурная” модель. Речь
идет о консолидации вокруг управленческой
“вертикали” всех функций кадрового
менеджмента, выразившейся в появлении
стратегического уровня в управлении
человеческими ресурсами. Вместо довольно
фрагментизированной структуры
кадрового менеджмента, бытовавшей
в эпоху доминирования первой
и второй моделей управления персоналом,
складывается система менеджмента,
ориентированная в первую очередь
на развитие человеческого капитала.
Миссия этой системы — в числе
других приоритетных стратегических целей
корпорации реализовать и ключевые
цели ее кадровой политики. Происходит
трансформация процесса управления
персоналом в процесс управления
человеческими ресурсами, который
управляется менеджерами новой
формации.
Но прежде чем
выяснить особенности деятельности
менеджеров по персоналу новой формации,
установим существенные различия между
двумя направлениями кадрового
менеджмента: управлением персоналом
и управлением человеческими
ресурсами:
1. В отличие от
управления персоналом управление
человеческими ресурсами переориентировано
с нужд работников на потребности
самой организации в рабочей
силе, и приоритеты кадрового
менеджмента определяются в первую
очередь результатами функционального
анализа имеющихся и проектируемых
рабочих мест, а не существующим
кадровым потенциалом организации.
2. Обретение управлением
человеческими ресурсами стратегического
измерения делает кадровую политику
более активной в отличие от
пассивной и реактивной политики,
характерной для традиционных
моделей управления персоналом.
3. Ответственность
за реализацию более активной
кадровой политики возлагается
также и на линейных менеджеров
(руководителей структурных подразделений),
а это означает, что кадровая
работа руководителей всех звеньев
интегрируется в систему кадрового
менеджмента, которая только и
способна эффективно реализовать
такую политику.
4. Происходит переориентации
системы кадрового менеджмента
на индивидуальную работу с
персоналом, а, следовательно, с
доминировавших в управлении
персоналом коллективистских ценностей
на индивидуалистические.
5. Если традиционно
менеджер по персоналу должен
был стремиться сэкономить на
издержках, связанных с воспроизводством
рабочей силы (а поэтому и не
был заинтересован в долговременных
инвестициях в человеческий капитал),
то технология управления человеческими
ресурсами нацелена на повышение
эффективности подобного рода
инвестиций, обеспечивающих постоянный
профессиональный рост работников
предприятия и улучшение качества
условий труда.
6. Если в управлении
персоналом все внимание сосредоточено
исключительно на рядовых работниках,
то в управлении человеческими
ресурсами акцент переносится
на управленческий штат: именно
компетентность менеджеров оказывается
ключевым элементом кадрового
потенциала современной корпорации.
7. Новая система
кадрового менеджмента предполагает
сильную и адаптивную корпоративную
культуру, стимулирующую атмосферу
взаимной ответственности наемного
работника и работодателя, стремление
всех работников корпорации сделать
ее “лучшей компанией” за
счет поддержки инициативы на
всех уровнях организации, постоянных
технических и организационных
нововведений, открытого обсуждения
проблем.
Технология управления
человеческими ресурсами дает синергетический
эффект (эффект согласованного действия),
если в корпорации соблюдаются как
минимум следующие условия:
относительно хорошо
развита система адаптации к
внешнему и внутреннему рынку
труда (индивидуальное планирование карьеры,
подготовка и переподготовка персонала,
стимулирование профессионального
роста и ротации кадров);
имеются гибкие системы
организации работ (кружки качества,
автономные рабочие группы);
используются системы
оплаты, построенные на принципах
всестороннего учета персонального
вклада (в том числе и самими
работниками) и (или) уровня профессиональной
компетентности (знания, умения и навыки,
которыми реально овладели работники);
поддерживается довольно
высокий уровень участия отдельных
работников и рабочих групп в
разработке и принятии управленческих
решений, касающихся их повседневной работы;
применяется практика
делегирования полномочий подчиненным;
функционирует разветвленная
система организационной коммуникации,
обеспечивающая двух- и многосторонние
вертикальные, горизонтальные и диагональные
связи внутри организации.
Поскольку управление
человеческими ресурсами складывалось
в рамках парадигмы (модели) контрактации
индивидуальной ответственности (В
течение ХХ в. в зависимости от
того, какой тип организационной
культуры доминировал в корпорации,
в кадровом менеджменте сложились
четыре парадигмы кадрового менеджмента
- каждая со своим культурным архетипом:
* "научная организация
труда" - бюрократическая организационная
культура, где ядерными являются
формы организации совместно-последовательной
деятельности, образец - конвейер (культурный
архетип конфронтации);
* "доктрина человеческих
отношений" - органическая организационная
культура, где ядерными являются
формы организации совместно-взаимодействующей
деятельности, образец - группа, несущая
бревно (культурный архетип консолидации);
* "контрактация
индивидуальной ответственности"
- организационная предпринимательская
культура, где ядерными являются
формы организации совместно-индивидуальной
деятельности, образец - мелкая розничная
торговля (культурный архетип конкуренции);
* "командный менеджмент"
- партиципаторная организационная
культура, где ядерными являются
формы организации совместно-творческой
деятельности, образец - импровизация
джазового ансамбля (культурный
архетип кооперации)) то эта технология
изначально противостояла коллективистским
(плюралистическим, т. е. учитывающим
различие интересов работодателей,
менеджеров и рядовых работников,
по терминологии британской школы
управления персоналом) подходам. Однако
управление человеческими ресурсами
нельзя однозначно относить и
к числу унитаристских подходов,
проповедовавших единство интересов
всех работников корпорации.
В этом направлении
кадрового менеджмента за его
более чем сорокалетнюю историю
можно выделить два подхода. Во-первых,
рационалистический, когда высокая
степень адаптируемости фирмы к
конкурентной среде обеспечивается
гибкостью форм контрактации персонала,
интенсификацией труда высококвалифицированных
работников и участием работников в
распределении прибылей. Во-вторых,
гуманистический, когда ответственность
за создание конкурентных преимуществ
фирмы берут на себя сами работники,
а их вовлеченность в дела корпорации
достигается за счет таких факторов,
как эффективная организационная
коммуникация, высокая мотивация
и гибкое руководство. И в этих
двух подходах легко обнаружить их
укорененность в предшествующих парадигмах
— научной организации труда и человеческих
отношений.
Традиционный (рационалистический)
подход в управлении человеческими
ресурсами исходит из того, что
если компания инвестирует в кадры
(совершенствует технологии отбора персонала,
систематически организует его обучение
и реализует программы карьерного
роста, хорошо платит и заботится
о нем), то она в праве требовать
от своих работников лояльности и
ответственного отношения к работе.
По крайней мере, можно рассчитывать
на то, что они не будут вступать
в профсоюзы. Активная кадровая политика
обеспечивается представительством руководителя
кадровой службы в правлении компании
и нацелена на удовлетворение потребностей
компании в лояльной, устойчиво функционирующей
и удовлетворенной своим положением
рабочей силой. Такая кадровая политика
является основой для реализации
успешной, конкурентоспособной стратегии
и строится, в отличие от традиционных
методов управления персоналом не на
подчинении работников воле работодателя
(менеджера), а на взаимном учете
интересов сторон и взаимной ответственности.
Возникший в США
в начале 70-х гг. неоплюралистический
(гуманистический) подход в управлении
человеческими ресурсами представляет
собой известный компромисс между
двумя направлениями кадрового
менеджмента — управлением персоналом
(парадигма человеческих отношений)
и управлением человеческими
ресурсами. Превращение работников
в собственников предприятия
переводит отношения “работодатель
— наемный работник” на новый
уровень. В отношения взаимной ответственности
на этом уровне включаются также другие
акционеры, органы государственной
власти, потребители. Благодаря этому
удовлетворение многих потребностей работников
становится целью кадровой политики,
а не средством к достижению других
целей, как это имело место
в остальных подходах в кадровом
менеджменте. В свою очередь взаимная
ответственность сторон обеспечивает
растущую эффективность деятельности
фирмы. Высокий уровень участия
работников в проектировании рабочих
мест и управлении качеством условий
труда, выпускаемой продукции и (или)
предоставляемых услуг — все
это создает совершенно новую
атмосферу на предприятии. Атмосферу
сотрудничества, а не враждебности,
которой еще недавно были проникнуты
отношения между работодателями
и профсоюзами, да и переговоры между
ними теперь приобретают все больше
прагматический характер. Признание
законности различных интересов
работников открывает реальные перспективы
для вовлечения их в процесс совместного
принятия управленческих решений, взаимных
консультаций, а также доступа
к информации о делах предприятия,
на котором они работают.
13. Международный
стандарт ИСО серии 9000:2000 и
кадровая политика
В развитых странах
активно развивается процесс
гуманизации производственных отношений.
Цивилизованный мир осознал, что
человек-робот, человек униженный
не способен быть созидателем и творчески
формировать позитивную окружающую
среду. Современный высокий уровень
общественного развития требует
другого отношения к человеку,
других отношений между людьми и
другого отношения человека к
себе, к людям, к жизни.
В современной идеологии
деловой жизни господствующим принципом
становится Всеобщее управление на основе
качества (TQM). Этот принцип отражен
в Европейской премии по качеству,
в премии Правительства Российской
Федерации в области качества,
а также в ряде других национальных
премий по качеству. Результаты деятельности
организации оценивают по тому, как
она удовлетворяет потребителей,
общество и работающий персонал, т.е.
оценивает усилия организации по
повышению качества жизни людей.